从11个IPD的一级流程看产品如何交付

客户一句“戴着手套也要能换电池”，会同时牵动研发、采购、制造与服务四条线。文章用 11 个 IPD 一级流程，把这些散落在岗位之间的要求串成一套可交付的体系，说明产品交付为什么从来不是研发一个部门的事。

假设客户准备订购一批户外设备，然后提出了一个条件：

现场人员即便戴着手套也能顺利更换电池。

这其实也是做产品必然会面临的一种场景，然后销售问研发能不能做，研发改了卡扣，样机试用顺利。

等到签合同的时候，客户又问：三年后还能买到同样的电池吗？

这个时候就不仅仅是研发侧的问题了，采购得确认电芯的供货周期，制造要考虑不同批次之间能否互换，服务团队得知道备件由谁保管。

合同里的一句话、一项要求，实际上会动用好几项企业能力。

这也是进一步理解 IPD 流程的一个入口：

• 决定哪些客户需求值得投资；
• 把选定的需求变成企业能持续提供、客户也愿意接受的产品；
• 图纸和样机是必要的交付物，但客户最终拿到的，还有企业对供货、使用和维修作出的承诺。

十一个一级流程，回答三个不同的问题

一级流程是对企业主要业务的划分。

设计这一层，先把每块业务负责什么结果说清楚。

具体到某个岗位怎样操作，是后面才需要展开的事情。

一种适用于制造企业的划分，是把11个一级流程分成三类：

运营流程：

管理营销、管理集成产品开发、管理销售、管理服务。

它们直接处理客户价值，从发现值得解决的问题，到产品交付后的持续使用。

使能流程：

管理战略、管理制造、管理采购。

它们决定经营方向，并让企业具备稳定制造、控制成本和持续供应的能力。

支持流程：

管理人力资源、管理财经、管理质量与流程IT、管理业务支持。

它们提供人员、经营信息、管理规则和风险控制等服务。

这里是按工作对经营结果的作用来分类的，并不对应十一个部门。

• • 采购工程师参加产品设计，仍然是在履行采购业务的职责；
• • 质量管理列在支持类，也不意味着产品出了质量问题就该由质量部门包办。

流程架构和端到端流程也有区别。

前者告诉你企业有哪些工作需要长期有人负责；后者要沿着一件具体业务，看它从哪里发起，经过哪些决定，最后由谁接收结果。

把 IPD 放进运营，和管理营销、管理销售、管理服务并列，将 IPD 从研发部门的一套项目管理制度，推成了企业创造客户价值的主干流程之一。

产品开发的产出不是工程文档，而是满足目标市场需求、质量成本交付都达标、还有盈利可能的产品和解决方案。

价值的形成是四步：

• • 机会被识别；
• • 产品价值被定义；
• • 产品被开发和验证；
• • 上市并完成价值实现。

后面跟着三个转变，最要紧的是从研发任务完成转向产品商业成功：立项看市场、业务和投资依据，不只是技术可行性。

另外两个，一个是从研发部门管理转向跨职能经营，采购、制造、质量、市场、销售、服务要适当阶段前移；

另一个是从项目交付转向生命周期闭环，上市后的销售、质量、服务和盈利反馈要回到产品规划上。

十一项业务，三类责任

听到“戴手套换电池”，值得先问一句：为什么不能摘手套？

• • 如果原因是现场温度低，设计还得考虑低温下卡扣能否打开；
• • 如果是操作规程不允许徒手作业，验证时应使用客户规定的手套。

在需求表上是同样的一句描述，但背后的使用条件并不相同。

营销需要弄清这种困难在哪一类客户中存在，影响多大，客户现在如何解决。

市场管理进一步比较细分市场和产品机会，需求管理则保留具体场景与判断依据。

至于机会能不能进入产品规划，要结合企业的方向和资源来选。

把客户原话录进系统，并不会自动生成一个开发项目。

轮到IPD，需要作出两种性质不同的判断。

技术上，卡扣改成什么结构，戴手套能否顺利操作，设备跌落时电池会不会松脱？

经营上，为这类客户调整结构，增加的投入是否值得，要不要兼容老型号，是否会推迟其他客户更需要的功能？

• 技术可行，是继续评估的条件；
• 投入多少、承诺到什么范围，需要做商业决定。

这项决定会改变客户买到的东西，也会影响企业未来几年的成本。

销售也不必等开发结束才出现。

客户准备签约时，销售要把产品能力换成可以履行的条款。

可更换电池、三年内提供备件、故障后多长时间到场，是三种不同的承诺。

第一项经过样机验证，不能推导出后两项已经具备条件。

服务则最早知道承诺在哪儿落空。

假如客户用了一段时间，反映换完电池设备偶尔断电，服务团队需要先恢复现场使用，再保留设备版本、操作条件和故障记录。

研发拿着这些信息判断是个别损坏，还是设计要修改。

这样一次服务，既完成了对眼前客户的交付，又给下一轮开发提供了输入。

同一个卡扣，样机上好用，换一个批次却很紧。

此时值得追的，是设计尺寸、来料波动和装配条件能否一起满足使用要求。

把制造放在使能类，讲的就是把一次成功变成可重复交付的能力。

因此制造应当在方案还有余地时参与。

零件精度收紧一点，现场装配就容易一些，但加工成本可能上升。

若到图纸冻结后才让制造评估，很多原本可以比较的选择，就只剩一次昂贵的变更。

采购同样如此。

假设采购找到价格更低的电芯，眼前的采购单价有优势，可供方只承诺短期供货。

对于准备销售多年、还要提供备件的产品，采购应当带回替代料能否取得、变更后需要哪些验证等信息。

开发团队才有依据选择继续采用、准备备选，或者调整对客户的承诺。

战略在这类架构中也列入使能。

它提供的不是一个零件，而是一套取舍依据：企业准备长期服务哪些客户，哪些能力值得积累，有限的开发资源优先投到哪里。

假如户外设备是长期方向，兼容接口就可能值得跨型号投入；

若只是一次定制订单，同样的投入要重新算账。

制造放在哪一类，并没有适合所有企业的唯一答案。

对以受托制造为主要业务的企业，客户直接购买的就是制造和交付能力。

照搬别人的分类，反而可能把自己的核心业务藏起来。

真正需要保留的是责任：

谁保证这批产品能以约定成本、质量和交期交出去？

支持流程什么时候介入才有用

财经人员如果只在会议结束后核对预算，就能回答“这笔钱有没有超”，很难帮助团队回答“这个方案划不划算”。

将后续备件、验证和服务成本放到同一口径下，两种设计的优先顺序可能会改变。

人力资源也不仅是补足项目人数。

团队缺少低温可靠性验证经验时，再增加一名普通开发人员，未必能解决问题。

弄清缺的是哪项能力，才能决定调配专家、培养人员，还是调整项目安排。

管理质量与流程IT，重点在于让工作有标准、过程能追溯、数据可复用。

比如，服务系统记的是整机序列号，研发按设计版本查问题，制造按批次查来料。

三方如果不能通过这些记录找到同一台设备，即便各自的报表都填满了，也很难解释那次断电。

业务支持则可在需要时提供法务、内控等专业意见。销售拟定备件条款，法务可以指出表述是否清楚；

能否保证供货，仍须业务团队确认。

专业支持的价值在于改善决定，不能替经营负责人作出自己无力兑现的承诺。

检验流程架构，从一个决定查起

建立流程时，不妨先拿“是否承诺三年备件”走一遍。

谁提出请求，谁能提供判断需要的事实，谁有权决定，决定以后又由谁调整备料和服务安排？

这些问题答不上来，急着把一级流程拆成几十张操作表，断点依旧在那里。

往下分层时，可以先把备件保障作为一项业务，明确它从何时开始、到何时结束。

再细分评估供货风险、确认保障方案和处理停产通知等活动。

到了需要岗位实际操作的层次，才规定查询哪些数据、向谁提交、收到什么结果后可以对外答复。

流程复杂度应当来自业务需要，而不是为了把每个分支都画得一样深。

还有一个检验办法：挑一项局部指标，看看完成它会不会损害最终结果。

采购单价下降，但替代件的重复验证和售后处置成本增加；

研发按时发布，但销售手里仍没有可承诺的供货范围。

这时候，单个部门的指标都可能达标，客户的问题却没有解决。

流程负责人需要沿着同一款产品回看总成本和实际履约情况，决定哪一处规则该改。