本文来自微信公众号： 深蓝观 ，编辑：王晨，作者：深蓝观团队
2026年深秋，上海潘泾路西侧的宝山药谷，一排连体厂房安静地矗立在深秋的风里。
六个1.5万升的不锈钢生物反应器，总计9万升，罐体上的铭牌还泛着金属光泽——这曾是全国规模最大的单批次商业化生物反应器群，承载着“亚洲乃至世界最大CDMO服务商”的野心。如今，它们已经沉默了整整两年。
在2021年CDMO一片繁华的顶峰，乐土入局。
入局后，却马上经历疫情和整个生物制药的寒冬期。1.5万升的大罐，原本想承载生物制药黄金期的盛宴，却未想到蒙尘于时代的泡沫中。
根据园区人员透露，早在去年，乐土工厂就因为欠缴物业费被封存。员工早已被清退，但巨型设备至今没被搬走。另一名接近公司的人士称，大约两年前，乐土曾积极寻找接手的下家，但迄今为止，没有收到任何回应。
时间倒回2022年11月8日：这里曾举办过盛况空前的启动仪式，主办方给每位到场嘉宾的伴手礼袋上，都印着醒目的“I love China”字样与诺贝尔奖得主“DNA之父”詹姆斯沃森的签名。
彼时的乐土生命科技，是医药圈最受争议也最吸引眼球的黑马：一家地产商创始人出身的企业，喊出40美元/克的抗体生产成本，请来了跨国药企高管云集的豪华班子，立志要用“富士康模式”颠覆全球CDMO格局。
如今，很多人都已不记得：这里曾经上演了一场令人目眩神迷的造梦大秀。
四年过去，秀场清台。
2025年12月9日，深圳市南山区人民法院裁定受理深圳市乐土生物医药有限公司破产清算案。该公司为深圳市乐土生命科技投资有限公司的全资子公司，属于乐土旗下企业。
虽然子公司并不包含乐土集团最重要的CDMO、基因、医养板块，但上海基地的9万升产能彻底闲置，拖欠薪资的劳动与商事纠纷陆续爆发。这家高举高打、从地产跨界生命科学的明星企业，在CDMO行业轰轰烈烈的行进中，在行业黎明到来的前夜，遭遇困境。
而回溯它的来时路，它的崩塌并不是一个骗局，而是在一个泡沫催生乐观和幻相的时代里，一套已经过时的商业逻辑，撞上了生物医药行业的技术壁垒与周期规律后，必然遭遇挫折的故事。
-01-
地产商人与诺奖得主
一切始于创始人刘如银的跨界。其中充斥着极强旧时代印迹的草莽英雄的故事。
这位1963年出生于河北的商人，早年有过国税局工作经历，后远赴美国深耕房地产投资，一度和特朗普使用同一家地产律师事务所。在美国的三十年间，他在曼哈顿核心区域持有5栋物业，在国内积累了上万亩土地储备，完成了原始资本积累。
在中国房地产和海外资产投资高歌猛进的岁月里，除了资本以外，刘如银也坚定了一套不容置疑的成功学价值观：胆子要大、摊子要大、地盘要大。
一位了解刘如银的人士在接受采访时评价，“做派、思路都很像那个年代的地产商人，在那个年代那套打法是成功的。”
2015年至2016年前后，意识到房地产风向变化与大健康刚需的刘如银，决定掉头转向生物医药。2016年，乐土从硅谷回国，以精准医疗和基因检测为起点，迅速在中国布局。
但对于习惯了地产动辄几十亿打底的地产人士来说，基因检测在中国市场里，尚未完成消费者的科普，从投入到盈利，其路漫漫。按照在过去行业的经验，需要一个更大的“局”。
为了把局做大，乐土打出了第一张王牌：顶级业内泰斗的背书。
2017年，乐土高调宣布与时年89岁的“双螺旋之父”、诺奖得主詹姆斯·沃森合作，邀请其担任乐土的科学总顾问。《科学》杂志曾报道，沃森之所以同意乐土的邀请，是相信一个理念：“中国可能是开发更便宜药物的地方，是未来”。
相关人士透露，沃森在乐土的发展史上起到了至关重要的作用。“乐土也承诺他未来会出数亿美元做项目。此外，乐土搬出沃森这尊大佛，一个重要的目的是向地方政府证明资质。地方政府也非常希望在大健康领域有所建树，沃森的出场，让企业圈地、拿政策、要授信比较顺利。”凭借沃森的名头，乐土在深圳大鹏新区落地了“乐土沃森生命科技中心”。一个极其庞大的产投生态框架就此搭起。
靠着这张名片，乐土迅速搭建起了一套看似无懈可击的精准医疗生态闭环：上游做基因检测，中游做创新药研发与CDMO生产，下游落地医养与高端健康管理服务。
刘如银曾在2022年接受媒体专访时自信地描述这套逻辑：未来，通过40多万人次的基因检测储备客户，为下游CDMO合作方和健康会业务导流，最终形成检测-研发-生产-医疗服务的完整闭环。
这套叙事在资本市场和地方政府那里极具吸引力。
2021年，乐土入选权威媒体的知名品牌工程；某知名资本数亿元A轮融资落地，一家大行给出深圳基地12亿元授信，另一家银行给出深圳加上海基地合计50亿元授信。在当时公司人士的表述里，还有无数“想投资的机构”，而且公司上下对于创始人的实力也很有信心：“如果缺乏资金的话，他美国曼哈顿的楼宇和国内上万亩土地，切一块卖出去就够了”。
当时乐土的乐观，并非海市蜃楼。
2021年，正是中国CDMO行业最炙手可热的时期。全球创新药融资繁荣，国内Biotech密集涌现，药明生物等龙头企业业绩高速增长，资本市场将CDMO视为创新药产业链上确定性最高的“卖水人”。这一年，国内CRO/CDMO领域融资金额约120亿元，较上年近乎翻倍。资本、银行和地方政府共同涌入，生物医药产业园区遍地开花，动辄数十万升的产能规划成为企业实力的象征。
但其中很多资本表态最终没有落地。刘如银作为成功商人的自信，也让他忽视了承诺与落地之间的差距。据内部人士透露：最后某方答应投资的产业基金，从说好两个亿缩减到五千万。
但这些插曲并没有影响乐土攻城略地的野心。当年11月12日，乐土正式宣布推出1.5万升不锈钢反应器的设备买断模式，声称抗体药生产成本可低至每克40美元，仅为当时市场主流价格的三成左右。官方文案里甚至算了一笔账：40美元大约相当于三个肯德基全家桶的价格，却能生产十针肿瘤治疗药物。
支撑这个定价的，是乐土请来的国际化专业团队。
2021年前后，Michael Garvey（高伟）加入乐土担任总裁。这位拥有25年全球顶级CDMO企业管理经验的高管，曾是三星生物技术研究部门主任及制造厂副总裁，还在基因泰克、武田任职过，加入乐土前是百济神州高级副总裁、全球技术运营负责人。在百济时，他参与了广州生物药生产基地的建设、产能扩张和商业化生产：“是一个有深厚的工程经验、能脚踏实地做事的人。”一位同行评价。
高伟的到来，为乐土的故事补上了最关键的一块拼图。他带来了三星生物的大罐生产逻辑：用超大规模不锈钢反应器摊薄单位成本，靠产能规模打价格战。除了高伟，乐土还从龙沙、勃林格殷格翰等跨国企业挖来一批高管，搭建起了堪称豪华的国际化管理团队。
“本土资本+政府资源+国际技术团队”，这是过去十年中国很多跨界科技企业的标准配方。刘如银主外：拿地、拿钱、拿资源；高伟主内：建厂、建团队、讲技术故事。
但没人会想到，这套组合会走向一个相反的方向。
-02-
致命决策
乐土的困境，不是突然发生的。
据早年在乐土工作过的员工回忆，刘如银将在房地产的成功逻辑套在CDMO上，他认为：“一看图、一看地，就知道该怎么把项目搞起来……没有房地产背景，乐土做不了医药基地。”
但正是这种资本粗暴冲撞工业规律的模式，直接导致了一系列战略决策失误。
其中，在复盘时最受人反思的，就是企业成立时直接上马1.5万升超大容量不锈钢生物反应器。
在CDMO行业，生物反应器的容量直接决定单位生产成本——理论上，罐体越大，单克蛋白的分摊成本越低。三星生物正是靠2万升级别的大罐路线，在全球商业化CDMO市场杀出了一席之地。高伟将这套逻辑带到了乐土，而刘如银则从地产商的角度，将其推向了更激进的极端。
高伟的技术逻辑是有道理的。他曾在内部测算，欧美CDMO企业为了降低初始资本投入，会剔除冗余生产系统，设施利用率大约在95%；而中国的土建和设备成本远低于欧美，可以保留全套生产系统，将设施利用率提升至99%以上，一年生产20-30种不同产品且不浪费产能。
他曾在接受采访时用瑞安航空做类比：经济下行期，人们依然会旅行，只是会选择更便宜的航班；药企依然会做管线，只是会选择更便宜的代工厂。
但问题在于，大罐路线商业化成功成立的前提，是有足够多的商业化大订单填满产能。而在前期没有客户和订单的情况下，需要先投入试单，慢慢建立客户的信心——而这需要资金的支撑。
当时，行业领头羊药明生物主打的是4000升一次性反应袋，灵活且风险可控。而乐土直接跳过一家企业起步至成熟的漫长发展阶段，直接押注超大容量不锈钢罐。
超大不锈钢罐固定资产投入极其昂贵，且极其依赖产能利用率。一旦没有大订单填满管道，折旧费和运维成本会瞬间将企业吃干抹净。内部专家曾苦口婆心劝诫刘如银：“先做小，从2000升开始撑起来，把口碑做起来，厂房你去租都可以，为什么非要自己造？”
而更重要的是，CDMO生意的核心，除了生产，更在于开发——客户愿意把项目交给你，首先看的是工艺开发能力、质量合规体系和过往成功案例，其次才是价格和产能规模。药明生物之所以能崛起，靠的是全流程开发能力，生产只是最后一环。
而乐土恰恰缺了最关键的前端开发能力。多位业内人士指出，抗体CDMO的客户决策逻辑非常谨慎：一款新药的研发投入动辄数亿，生产环节出问题可能导致整个项目延期甚至失败，因此客户宁愿多花钱选择有成熟案例的头部企业，也不会轻易把项目交给没有验证过的新玩家。
当年乐土的创始人显然不这么认为。他的内部讲话强调过：“产业规模的意义就是四个字：激活需求。不是说现在有这么大市场，而需要超前布局，把市场挖掘出来。方向没问题的前提下，我们做第一个吃螃蟹的人。”在他看来，只要厂房建起来、罐子摆进去，订单自然会上门。
于是，乐土跳过了行业普遍的“从小罐做起、积累案例、逐步扩产”的路径，直接瞄准了当时国内无人敢碰的1.5万升大罐。深圳基地规划了42.5万升产能，上海基地一期30万升，二期还要再增加72万升，当时的目标是2025年达成百万升产能，成为世界最大。
而将厂区落地上海的决定，又把公司本就令人担忧的成本风险推高了一层。
这一决策的推进者是时任CEO的高伟。他认为深圳大鹏过于偏僻，而长三角才是中国生物医药的核心集聚区，方便就近接触Biotech客户。
于是，乐土在深圳基地尚未完全跑通、现金流并不宽裕的情况下，做出了一个令人瞠目的决定：将原本属于深圳订购的1.5万升大罐，硬生生搬到了上海宝山药谷，并租下大片昂贵的厂房。
这个决定遭到了本土老团队的强烈反对。深圳基地的土地是自己的，厂房已经建成，团队也基本配齐；上海的厂房要租，人力成本更高，还要从零开始搭建团队。更关键的是，公司的资金根本撑不起两地同时运营。
刘如银最终拍板支持了高伟。但想象中“客户就在长三角，登门拜访就能拿单”的场景并没有出现：Biotech公司选CDMO，看的是成功案例和合规资质，地理距离只是其中占比很小的因素。
据透露，这次战略转移消耗了公司大量的现金流。设备搬迁、厂房租赁、团队重建、以及上海的高薪人力成本，加速了公司现金流的快速流失。
正如上文提到，由于经验不足，乐土在国内大单上一直受挫。于是，公司又把目光投向了海外。当时，公司战略提出了一条差异化出海路线：避开欧美主流市场，主攻俄罗斯、中东、东南亚等“一带一路”沿线国家。
在想象的图景中，高层对内描述过俄罗斯市场的机会：“俄乌冲突后，欧美药企退出俄罗斯，当地医药产业一片空白，一家俄罗斯公司主动找上门，要和乐土合作，对方出全资，乐土只需要负责生产和技术入股，还要选10个中国产品出口到俄罗斯乃至中东。”
这个故事在当时听起来充满想象力。但一位人士透露，这桩合作停留在纸面上。“俄罗斯本身就没钱，又在打仗，哪有能力批量采购生物药？中东生物医药市场本身就很小，东南亚更是不成气候。”
为了拿海外订单，高伟带着BD团队满世界跑，欧洲、东南亚、中东挨个拜访，有公司内部高层还接触了所谓“比尔盖茨基金会的抗体项目”，声称要给非洲供应廉价抗体。但内部有人一眼就看出不靠谱：非洲有市场吗？听起来就悬乎。
折腾了一两年，海外差旅费花了不少，真正落地的订单却几乎为零。更让本土团队诟病的是外籍高管的出差标准：全程五星级酒店，有人出差还带着家属，吃喝玩乐全部走公司报销。深圳基地专门为外籍高管开了一间日韩餐厅，寿司、清酒、茅台敞开供应，高管聚餐动辄就是一桌大菜。
“都是大厂出来的，花钱大手大脚惯了，完全没有创业公司的成本意识。”一位本土老员工回忆，“我们辛辛苦苦搞建设，薪水不高，他们空降过来拿几倍的工资，还天天讲排场，谁心里能平衡？”
这种撕裂和分歧，在内部已经为公司的受挫埋下伏笔。
-03-
在发展路线上，管理层的矛盾
高薪聘请的国际军团与本土创业团队之间，横亘着文化、待遇、做事逻辑的巨大鸿沟。而站在鸿沟中央的，是创始人本人。他的草莽英雄气质、路径依赖、与独断风格，既是当年他在房地产时代成功的原因，也是乐土初创时公司崛起的原因，最后，成为了乐土受挫的根源。
在一些人士口中，刘如银非常大方，为人大气，愿意花大价钱挖人，也愿意给足排场。“做朋友是非常不错的人，他乐于付出，也让人信任和愿意打交道。”但这套打法，在管理公司上却成了短板。久而久之，公司内部形成了一种奇怪的氛围：外籍高管负责对外讲故事、撑场面，本土员工负责落地干活，但话语权永远在前者那边。
一些具有业内相当的成功经验，在其它公司成就斐然的人，反倒来到乐土也水土不服。高伟是其中的核心人物。这位三星生物出身的生产专家，擅长搭建产线、做质量管理。但根据乐土一位人士评价，高伟放在CEO位子上是有错位的。“他是一个很擅长落地的工程师，但拿订单、预算管理和融资，并不是他职业履历覆盖的范围。”而这两样本事，恰恰是一家CDMO公司CEO最重要的素质。
和高伟一样，在职期间备受争议的还有来自龙沙集团的一位高管。这位同样有跨国药企背景的高管，曾试图推动收购龙沙广州工厂来快速获取产能和资质，最终没能成功。
这些外籍高管普遍面临同一个问题：他们在跨国药企的经验，是成熟体系下的精细化运营；但乐土是一家缺钱、缺订单、缺品牌的创业公司，需要的是从0到1的破局能力，而不是从1到10的优化能力。他们带着大厂的思维和习惯，却没有大厂的资源和订单支撑。更重要的是，“他们来自三星和龙沙等CDMO巨头的经验，让他们对规模效应有一种热忱，但这并不适合乐土这类初创公司。”
这种矛盾在公司现金流紧张的时候彻底爆发。2023年前后，乐土资金链开始吃紧，裁员降薪先从本土基层员工开始，外籍高管的薪水和待遇却迟迟不动。直到后来公司实在撑不下去，外籍团队才集体散伙，走得干脆利落，留下一堆烂摊子给本土团队收拾。
在初始管理层动摇之后，公司管理和内部运营陷入了一种诡异的混乱无序中。2023年1月的年会上，乐土推出了一项令员工议论纷纷的“员工福利”——健康卡项目。
公司对外宣称：这是给员工的专属福利，可以用极低折扣享受乐土沃森健康会的医疗服务、细胞存储和高端体检。但购买健康卡的方式，是员工个人向银行贷款，公司担保并负责还款。健康卡面额从5000元到3万元不等，公司给各部门主管下了硬性指标，要求必须推广下去。
“说白了就是借员工的名义，向银行套贷款。”一位亲历当年事件的前员工说，“公司当时已经非常缺钱了，正常的融资渠道走不通，就打起了员工的主意。”
这不是乐土第一次向员工伸手。更早的时候，公司就推出过内部集资购股，鼓励员工掏钱买公司股份，号称上市后能翻几倍。但随着公司经营恶化，这些股份很容易变成纸面财富。
在此之前，乐土对外一直宣称现金流充裕。但实际上，从2023年开始，公司的资金状况已经急转直下。
一位前员工猜测，乐土的资金模式可能还是利用地产商的杠杆逻辑：用土地和厂房抵押拿银行贷款，用新贷款还旧贷款，用未来的融资预期支撑当下的扩张。这套玩法在地产上行期百试百灵，但放到回款周期长、重技术、重运营的生物医药行业，一旦融资跟不上，资金链瞬间就会断裂。
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时代已变
整个乐土故事的核心，离不开时代和行业故事的错位。
“老板的思路是：有地、有楼、有设备，这些都是资产，银行愿意给钱。”加大马力上CDMO，也是因为有看得见、摸得着的固定资产。上述老员工说，“但药厂不是写字楼，建好了就能租出去。没有订单的罐子，就是一堆废铁。”
刘如银并非业内人士诟病和猜测的“骗子”。他是真金白银投了钱，在乐土需要钱的时候，他从美国变卖地产项目回笼资金。据接近他的人士透露，刘前前后后自掏腰包砸进去十几个亿；他也真的想做成事，否则在财务自由以后，何必坚持这么多年，到处挖人、找资源、谈合作？“直到现在，他依旧没放弃。”
在一些多年了解他的人的描述中，他是典型的中国初代企业家：胆子大、敢折腾、讲义气、出手大方，相信规模，相信资源，相信只要敢想敢干就能做成事。
但他最大的问题，是用地产行业的成功经验，去套一个完全陌生的高科技行业。
在地产行业，拿地、盖楼、招商、出售，核心是资源整合和资金运作，技术门槛相对有限。但生物医药行业，核心是技术、工艺、和时间积累，没有捷径可走。
而乐土一系列战略错位，大多是因为拿房地产高歌猛进的时代逻辑，去做一个需要时间、资本、专业壁垒和耐心的行业。
在早期基因检测业务，有业内人士建议走医院渠道，非要推出万元消费级产品；CDMO业务，没有从小罐做起，要一步到位上大罐；深圳尚未站稳脚跟，偏要去上海。
“公司还是有一批坚持讲真话的人。”一些受过专业训练的年轻一代，眼看着公司资金链越来越紧张，反复劝老板收缩战线、盘活深圳基地、不要盲目扩张。“如果当初不瞎扩张，把钱深耕一个领域，现在说不定能坚持下来”。但这最终没能改变什么。
-05-
乐土还有未来吗？
也是深秋。
在深圳大鹏新区，乐土生物医药产业基地依然保留着昔日宏大规划的痕迹。园区内，现代化楼宇整齐排列，展厅里陈列着企业发展历程、核心团队、专利证书以及覆盖全国的CDMO业务布局，墙上的“一站式CDMO服务”字样依然醒目。然而，与这些精心布置的展示形成反差的，是园区如今的冷清。
整个园区共有七栋楼，其中一号、二号楼已由富德人寿接手，用于酒店和康养业务；六号楼是研发人员办公楼，外来人员无法进入，其余四栋楼基本空置。六号楼内可能仍有生产线，但实际运行情况无法核实。
园区内一位工作人员表示，目前园区内上班的只有100多人。他回忆起园区曾经的热闹景象：“我2023年10月刚入职的时候，这个园区很热闹，有一千多人，现在多冷清啊……”
他之所以留下，因为“公司还在积极转型，老板还在想办法。”据悉，刘如银并没有放弃拯救乐土的努力，“他还在努力想办法给员工发欠薪，没留下烂摊子不管，算是守住了底线”，一位离职员工描述。
而当复盘乐土这家公司的决策时，接受采访的大部分人士也承认：没有哪一步是绝对错误的。
多位行业专家指出，随着大量生物药专利到期，生物类似药将迎来爆发期；而国内生物类似药集采的推进，必然会倒逼企业大幅降低生产成本。届时，大容量不锈钢反应器凭借显著的成本优势，将成为商业化生产的主流选择。
“生物类似药集采确实会来，但比他们预想的晚了至少三五年。提前把产能建好了，却没等到需求爆发的那一天。”
截至2026年，国内抗体类生物药集采才刚刚起步，真正的大规模降价和产能重构还未到来。乐土在2021年就all in大罐，相当于在黎明前最黑暗的时候耗尽了所有弹药。
更重要的是，大罐路线的玩家，需要有足够的资金实力撑到需求爆发的那一天。三星生物能做成，靠的是三星集团的财力背书，可以连续多年亏损扩产，慢慢等订单。但乐土靠老板自己积累的地产资金和银行贷款支撑，资金成本高，容错空间小，一旦行业周期错配，立刻就会资金链断裂。
就在乐土的9万升罐子闲置积灰的同时，国内CDMO行业的头部企业正迎来新一轮景气周期。2026年前三季度，药明康德实现营收455.4亿元，同比增长38.6%，在手订单高达767.4亿元；康龙化成、凯莱英等企业也同步实现营收利润双增长。
一些业内专家表示。只要乐土深圳的产能转起来，还有资金续命，“还是能活下来”。“大方向放在现在也没错。”
大方向没有错，这或许正是乐土最让人唏嘘的地方。
但看对方向只是开始。一家公司要活下来，还得撑到方向兑现的那一天。乐土看见了大罐的未来，却用地产时代的杠杆和速度，去等一个急不来的行业周期。
如今，深圳基地仍靠医养业务的收入维持运营，逐步偿还欠薪与债务。
颇具反差的是，当乐土还在为过去的扩张付账，生物医药产业却已站在新一轮变革的门口。中国生物制造加速走向全球，AI正重塑药物研发与产业生态，新的技术与商业模式不断涌现。
一个时代的红利尚未兑现，另一个时代的浪潮已然涌来。上一轮浪潮留下的重负尚在，下一轮浪潮的船票，乐土还能否拿到？
