没有备选方案时，谈判高手如何跳出被动局面？

我们与全球某大型公用事业公司合作多年。某天，该公司的一位高管紧急来电，他说：“我们之前为了兑现向市场承诺的新发电量，宣布要盖的那座新发电厂，你还记得吗？目前项目进展已经落后，而且我们正在洽谈的工程公司，突然要求在开工前必须支付一笔巨额预付款。我们根本拿不出那么多资金，但我们别无选择。当初之所以选定这家公司，是因为只有他们能在规定时间内完成建设。我们无法答应预付款要求，他们又拒绝协商，我们不可能就这样放弃合作。面对这种局面，我们该怎么办？”

身为谈判顾问，我们经常接到类似的求助电话。在理想情况下，谈判者总会有一个备选方案。在谈判理论中，这被称为BATNA（Best Alternative to a Negotiated Agreement，即“达成协议的最佳替代方案”）。

这一概念由罗杰·费希尔（Roger Fisher）和威廉·尤里（William Ury）于1981年在《谈判力》（Getting to Yes）一书中提出。这一概念包含几个关键要义：如果有更好的替代方案，就不该接受任何协议；如果对方握有更好的选择，你也不应指望他会接受你的条件；你应当设法提升自己的BATNA；同时至少要考虑是否及如何削弱谈判对手的BATNA。

然而，在许多最重要、最棘手的商业谈判中，除了与特定对象达成协议，就没有其他明显的出路，这常让人“觉得”根本没有备选方案。但在过去30年里，我们有大半时间为企业的数百场谈判提供咨询（涉及金额从数百万美元到数十亿美元不等），并为数千名专业人士培训过谈判技巧。根据我们的经验，谈判者实际上也很少像自己想象的那样束手无策，尤其是在他们愿意打开思路，用更开阔的视野去思考“退出谈判”的各种替代方案，以及谈判中力量的此消彼长时，就更是如此。事实上，懂得在看似无路可退时寻求突破，正是那些最资深、技巧最高超的谈判高手具备的独特优势之一。在高风险谈判中，往往存在创造性的变通路径，可以靠单方面行动去强化自身筹码，另外，也有一些“局部”替代方案可以扭转力量平衡。

在本文中，我们将带你了解应对这一挑战的正确方式。

谈判人员在规划自己的BATNA时，往往倾向于寻找一个能解决所有问题的完整替代方案。但在很多情况下，这种解决方案根本不存在。真正的突破，往往来自那些虽然无法完全取代眼前协议，却能开启新可能性的选项。这些局部替代方案即使作用有限，也能在实质上改变谈判的态势。

以我们的一家高科技企业客户为例，该企业与一家提供关键电子零部件的供应商有长期合作关系。出于种种原因（包括所需的零部件体量巨大），市场上没有任何一家单一的供应商能够完全替代现有的这家供应商。然而近年来，该供应商不断涨价，质量和性能却每况愈下。客户对我们说：“少了他们不行，但也越来越难继续合作了。”

在又一次提出涨价要求后，该供应商拒绝进行任何建设性的谈判。我们的客户看似只剩下一个“代价极高”的选择：接受谈判破裂的现实，忍受至少一两年的关键零部件供应不足，利用这段时间去开发和认证一家新的供应商。而在那期间，客户将无法生产某些特定产品，这不仅会导致数千万美元的营收损失，还会对某些客户关系造成持久的伤害。这个BATNA看起来实在太糟糕了，仿佛现有供应商再怎么涨价，我们的客户都只能勉强吞下，这是所有谈判者最不愿陷入的局面。

然而，当我们鼓励客户思考“有什么办法能满足部分需求”时，转机出现了。这家科技公司其实能找到两家规模较小但完全符合设计规范和质量标准的供应商。虽然这两家公司的产能相加仅能满足总需求量的30%，而且客户的需求量还在稳步上升，但启用它们，可以降低客户对现有供应商的依赖，从而创造出谈判筹码。

于是，这家科技公司回头去找原供应商，提出两个选择：如果供应商同意更优惠的价格，公司将承诺增加5%的采购量。反之，如果供应商坚持涨价，公司将大幅缩减采购规模。供应商原本也可能发出最后通牒，要求客户必须100%向它采购，否则就彻底断供。我们的客户在等待回复时相当紧张，但最终供应商选择接受新价格，以换取更大的采购份额。通过找出切实可行的局部替代方案，我们的客户为自己争取到了谈判筹码。

在谈判结束后的复盘中，一个关键启示浮出水面：公司此前在开发次优及预备供应商时之所以屡屡失败，是因为低估了那些只能满足小量需求的供应商所带来的价值。一味寻找单一最佳替代方案，反而自我设限。事实上，谈判越是复杂、你对对方的依赖程度越高，寻求局部替代方案就越发重要。

接洽替代供应商，看似是在威胁原有供应商，但我们发现，只要公司提出的要求合理而坚定，协议最终破裂的情况其实极为罕见。过去25年来，我们只遇到过一次谈判破裂，而且当时的情况非常特殊。

当你觉得自己毫无退路时，很容易只注意到自身的脆弱处境，而忽略了对方同样也有软肋。即使是经验丰富的谈判者，也可能掉入这样的陷阱：过度关注“谁更需要这笔交易”而错失获取谈判筹码的机会。但当你扩大观察视角，不仅分析自己的BATNA，也认真研究对方的替代选择时，往往会在自己的处境中发现隐藏的优势。

带着这样的视角，让我们重新审视前文的担忧：如果科技公司不全盘接受供应商的条件，对方是否真的会终止合作？这种情况几乎从未发生，原因在于，谈判双方之间的相互依赖关系，通常比表面上看起来更加均衡。如果你高度依赖某家供应商，对方很可能也依赖你的订单收入。客户的转换成本越高，通常也意味着供应商失去这家客户的代价越惨痛。即使一方拥有更多筹码，绝大多数谈判者也不会为了争取略好一点的条件，冒着承受重大损失的风险孤注一掷。如果你真的遇到这样一个硬碰硬的对手，最好选择退出，或者至少开始规划退场，因为维持这种合作关系的长期代价，几乎总会超过离开的短期阵痛。

我们曾帮助过一家全球性企业，该公司在关键涂料上完全依赖单一供应商，也就是说，没有其他供应商能够提供同样的产品。在合同续签谈判中，供应商要求涨价10%，但我们的客户却希望降价5%。如果谈判破裂，客户将面临每年超过1亿美元的收入损失，还可能裁减数百名员工，并对多个重要的客户关系造成无法挽回的伤害。但另一方面，接受涨价要求，则会直接侵蚀利润率、EBITDA（息税折旧及摊销前利润），以及股价表现，并会为未来的涨价开先例。

这笔业务“仅”占供应商营收的10%，但我们指出，失去我们的客户对供应商造成的伤害，远比数字本身所呈现的更大。这家供应商属于固定成本较高的制造企业，而该产品又恰恰是其利润最高的产品之一。由于这条产品线高度专业化，一旦失去这笔订单，供应商要转而生产其他客户愿意采购的涂料，不仅需要时间，也要投入资金重新调整生产线配置，而这一过程将对其自由现金流造成不小压力。

这一案例给我们的启示是：即使你的替代方案看似极不理想，对方做出让步仍然可能是理性的选择。谈判中的依赖关系很少是单向的，你感到弱势，并不意味着你真的毫无筹码。

如果你始终找不到一个真正意义上的替代方案，不妨扩大分析范围，思考在不经过对方同意的情况下，自己能够采取哪些行动，哪怕只是暂时性的。这往往是打破僵局的关键。当强势的对手撂下“不接受就拉倒”的狠话时，即使是身经百战的谈判者，也常感受到压力，要么接受不利条件，要么彻底退出，去承受同样糟糕的破局后果。但其实几乎总是存在第三种选择，那就是至少在一段时间内，既不接受对方的条件，也不直接回绝对方的要求。即使对方把你不立即同意视为谈判破裂，你通常还是可以把你的反应重新诠释为只是目前暂不接受。当然，强势的谈判者往往会在提出要求时设定最后期限，但根据我们的经验，这种期限几乎都有延长空间，理由合理时更是如此，常见的理由不外乎是：“我们还需要更多时间来评估和考虑。”

另外，在没有“明确”协议的情况下，探索继续推进事情的方法，也十分有价值。毕竟，没有对方同意，就不可能真正达成协议，但“同意”也存在不同的形式。在实践中我们发现，将“明确同意”与“默许”区分开来非常有帮助。谈判中的每一个行动，不见得都需要对方的正式认可。在很多情况下，对方没有反对就行。懂得什么时候可以靠默许来推进，而不是等待一个明确的“好”，能为自己争取到更大的操作空间。

以我们长期服务的一家全球微处理器公司为例，在一次供应商合同的审查中我们发现，这家公司的一家核心供应商，对运往不同国家生产基地的同一种电子元器件竟然采用了差距悬殊的定价，有时价差能达到2倍以上，而这种差异还不包括随交货地点变动产生的合理的运费差异。

公司高层对此当然十分愤怒，希望立即联系供应商，要求其统一全球定价，并退还过去一年多收的费用。在他们行动之前，我们先分析了供应商可能的反应，结果发现，这家供应商是唯一有供货资格的供应商（典型的“无替代方案”的情境）。立即寻找新的供应商，要完成资格认证，最快也需要一年以上。我们认为，虽然供应商有可能接受“全球所有工厂统一采用较低价格才公平”的说法，但考虑到当时市场供不应求，更有可能发生的情况是，供应商会声称，过去某些工厂实际上一直享受了过低的价格，因此决定将价格统一上调至目前的最高水平。如果出现这种结果，客户每年将额外承担数千万美元的成本。

这家微处理器公司决定，不就价格问题与供应商展开正式谈判，而是采取另一种做法，开始按照供应商开具的所有发票中最低的单价支付所有货款。当实际付款金额低于发票金额时，公司都会附上一段简短说明：“此笔应付款项的金额存在错误，系基于不合理的单价X计费。请参照贵公司为相同零部件开具的较低价格的发票，我们已根据该价格付款。”正如我们所预料的那样，供应商并未中断供货，所有订单依然正常履行。几个月之后，那些原本执行较高价格的供应商分支机构开始陆续向客户发函，要求补足差额。但此时，主动采取行动的压力已经转移到了供应商一方。惯性是一种强大的力量，我们的客户并没有要求供应商统一降价，而是直接按照这个原则付款。与此同时，公司每月都节省了相当可观的成本。从某种意义上说，供应商已经接受了这种安排，只不过是以一种消极默许的方式，它当然可以选择停止供货，但无论从运营还是心理层面来看，这都意味着重大的冲突升级，而我们当时正确地研判到了供应商不会走到这一步。

将近一年后，供应商高层才正式将这件事升级到客户管理层。他们提出了停止供货的可能性，但整体态度并不强硬，并明确表达希望双方能够通过谈判达成一个彼此都能接受的解决方案。此时，市场环境已经发生了一些变化。供需关系趋于平衡，供应商不与我们的客户达成协议的BATNA已经转弱。此外，客户也没有原地等待，他们已经做好准备在必要时转向新供应商，虽然这样做仍然存在风险，也不是公司最希望看到的结果。最终，我们的客户与供应商签订了一份新的全球采购合同，以接近最低支付价格的金额作为全球统一定价。

看似不存在备选方案时，谈判者应该思考自己单方面能够采取什么行动，来争取到更有利的结果。我们将这些行动称为“流程上的替代方案”，以便与最终协议的替代方案有所区分。要发现这类机会，你需要始终牢记“委托人与代理人”（principal-agent）的区别，也就是说，要将你正在谈判的企业，与坐在谈判桌对面的具体个人区分看待。

在我们近期提供建议的一场谈判中，我们客户的业务对于其经销商而言，仅价值数百万美元，而这家经销商是一家年收入达数十亿美元的全球性企业。每当客户对价格或合同中一边倒的条款提出质疑时，对方团队都会反复强调地位差距，暗示我方缺乏有力的谈判筹码。然而，更深入的分析却揭示了另一番景象。虽然客户的业务相对于经销商的整体业务量而言确实很小，但对于此时坐在谈判桌前的那个业务部门来说，却至关重要。这个部门刚刚成立不久，专门负责服务我们的客户所在的行业，而客户在该部门的收入目标中占了相当大的比例。因此，客户实际拥有的谈判影响力，远比经销商整体营收数字所呈现出来的要大得多。不仅如此，这笔业务在对方首席谈判代表的个人销售指标中，也占了相当一部分。

至此，客户的谈判处境突然变得比原先乐观得多。然而，经销商的首席谈判代表依然态度强硬，在一次气氛略显紧张的交锋中，她甚至反呛一句：“我今年的业绩已经达标了。”言下之意是，即使客户不续签合同，她也毫不在意。这是真的吗？还只是虚张声势？客户团队私下打听后得知，这位谈判代表一心想通过这笔交易打响名号，她希望达成一份利润远高于前任的新协议（前任正是由于“过于软弱”而被公司解雇，而我们客户的谈判代表其实与那位前任私下关系融洽，相处友好）。

此时，我们的客户依然没有备选方案，而经销商开出的合同条件依然无法接受，但我们对客户拥有的“替代方案”已经有了新的认识，它并不是用来取代最终协议的方案，而是我方可以单方面采取的行动，以改善谈判地位。

例如，客户找到了一家新的经销商，这家公司的规模远小于现有经销商，也没有经过市场充分验证，但它非常渴望获得这笔业务。客户迅速与它达成了一项规模有限的合作协议，价格和条款均严格保密，并发出新闻稿，刻意引起现有经销商的注意。除此之外，客户还联系了自己的大客户（该公司与现有经销商之间另有规模庞大的业务往来），请该公司的销售高级副总裁出面，为自己与经销商沟通和斡旋。我们客户的规模虽小，但对副总的公司却是重要的合作伙伴，而该公司对于经销商的重要性，显然远远超过我们的客户（拥有强大的盟友确实大有帮助）。

在整个过程中，客户团队还考虑过直接向首席谈判代表的上级反映情况。但最后评估风险大于收益而作罢。最终，我们的客户成功谈下了一份新的合作协议，不仅价格更合理，条款也更加对等。这次的筹码，并不是找到了一个可以退出谈判的替代方案，而是在谈判过程中采取一系列单方面的行动持续向对方施压，让对方不得不调整立场，变得更讲理。

在谈判过程中，如何传达破局后的替代方案，是一门需要拿捏分寸的艺术。如果谈判者说出类似“我们正考虑与其他伙伴合作”这样的话，通常会引发恶性循环，双方开始争论谁的BATNA更好，最终演变为“不接受就拉倒”的威胁。

因此，在高风险谈判中，人们常常陷入两难境地：一方面，你希望向对方表明自己既有能力也有意愿退出谈判，另一方面，你又要引导对方配合谈判。破解这一困境的关键，在于将存在其他选择的信息表达为一种提醒，而非威胁。威胁带有强迫性，如“你若不同意，我们将立即停止供货”，这必然会激发对方的防御心理，招致反向威胁。提醒则不同，它强调的是保护自身利益，而不是要伤害对方，因此比较不容易激化对立，如“我们实在付不起你们的价格，除非能谈出更合理的条件，不然我们只能被迫另寻合作伙伴”。二者的区别看似简单，但真正运用起来，却需要相当细腻的把握。

几年前，我们协助一家客户协商每年金额逾1亿美元的数据授权续签。掌握数据的公司要求大幅提高授权费用，其涨幅之大，将严重侵蚀我们的客户多款依赖这些数据的新产品获利。陷入被动局面的客户高管一度考虑采取强硬策略，他们的想法是：“如果我们强硬反击，对方也许会让步，如果直接接受，就会显得软弱，并为今后更多无理要求埋下隐患。他们同样需要我们的生意，也许我们应该让市场和顾客都知道这一点。”他们对局势的判断没错，但诉诸威胁的本能反应却充满风险。

我们利用模拟推演，预测了对方面对强硬手段时可能的反应，结果发现，最有可能出现的是一场旷日持久的对峙：双方蒙受长达数月的收入损失与伤害，并且最终彻底谈崩、无法达成协议的概率也相当高。我们的确见过威胁策略在个别谈判中奏效，但那只是极少数的例外。绝大多数的个人和组织对威胁都强烈反感，会立刻以威胁回敬。无论牵涉的金额有多大，自尊和情绪在谈判中始终起着重要作用，一旦谈判演变成一场“谁能给对方造成更大伤害”的较量，最终只会两败俱伤。

最终，我们的客户决定采取另一种策略：公开讨论双方各自拥有的替代方案，但整个表达避免任何威胁意味。客户对对方说：“你们提出的新授权费用，我们不会接受。若谈不出更合理的条件，我们也准备好彻底退出。这样做对我们来说代价非常高，你们肯定也做过模型评估。我们已经开始起草给客户的沟通材料，准备向他们说明情况，并表示愿意协助他们寻找能够部分替代贵方数据的产品。这么做虽然痛苦，但为了向市场也向你们证明，我们不会接受任何形式的胁迫，我们愿意承担这个代价。我们模拟过各种可能的发展结果，在大多数情景下，我们的短期收入损失确实会比你们更大，但其实对双方来说都很惨重。长期来看，我们都将面临巨大的风险和高度的不确定性。我们非常乐意分享我们的分析结果，也愿意认真研究你们所做的分析，但我们更想做的是，双方一起投入时间和精力，去思考如何共同扩大你们的数据市场，以及我们的风险与决策分析产品市场，并探讨一种能够让双方共同受益的新收入分成模式。选择权在你们手中。”

在随后的几周，双方确实围绕潜在的收入损失和声誉影响来回讨论，其间也夹杂着一些姿态性的试探和博弈。每当对方的表态带有威胁意味时，客户始终拒绝“接招”，而是持续提醒对方谈判破裂的后果，同时表达继续深化合作的意愿，希望双方能够在互信互利的基础上，进一步拓展合作关系。没过多久，谈判焦点便重新回到了如何共同扩大市场这一主题上。六个月后，双方签署了一份新的合作协议，为彼此都创造了可观的收益。

谈判常常被描述为一场零和博弈：“越是不在乎的一方，越拥有谈判权。”然而，当事关重大时，这种思维方式反而会限制你的选择，如果你真的毫不在乎，又何必坐到谈判桌前？真正的挑战并不是让自己变得“不在乎”，而是想办法让对方更在乎。

一种行之有效的方法，是将谈判的焦点从“权力”转向“公平”。公平是一种极具力量的人类行为动机。实验证明，当谈判者认为一项协议有失公平时，即使该协议有利可图，他们也常常会选择放弃。我们的经验显示，反过来的情况同样成立：当一方不得不承认自己对待对方不公平时，他们往往会愿意让步。我们文章开头提到的那家公用事业公司，正面临工程建设承包商不合理的付款要求。我们建议它不要接受，也不要直接拒绝，而是先询问对方提出这一要求的原因，同时明确说明，这一金额远远超出了公司的承受能力。就是这样一个简单的举动，将谈判从“不接受就拉倒”转变为“怎样才算合理”。最终，对方让步了，并不是因为他们失去了谈判的权力，而是因为他们无法合理解释自己的立场。

理想情况下，你当然希望每一场谈判都拥有一个切实可行的备选方案。但真的找不到备选方案时，以更加开放的视角重新理解“权力”和“替代方案”，往往能够带来截然不同的结果。即使你最终必须与某一个特定对象达成协议，你仍然拥有选择，而且通常也能够找到一些方法，在一定程度上降低（虽然无法彻底消除）自己对对方的依赖。顶尖的谈判者，总是能够跳出最显而易见的选择，寻找那些富有创造性的谈判筹码，以影响整个谈判进程，并最终影响谈判对手。

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