嘉士伯中国：让组织学会自己“生长”

过去几年，嘉士伯中国管理团队一直在思考一个问题：当市场环境发生深刻变化，企业应该首先改变什么？

对于一家拥有近180年历史的啤酒企业而言，这个问题并不轻松。一方面，中国已经成为嘉士伯集团全球最重要的战略市场之一。从完成重庆啤酒重组到推进“嘉速扬帆”战略，嘉士伯中国不断完善品牌组合、优化供应链体系、深化本土化运营，希望在竞争日趋激烈的市场中寻找新的增长空间。另一方面，整个啤酒行业的发展逻辑也在发生改变。消费市场进入存量竞争阶段，即时零售、线上线下融合等新渠道不断重塑消费场景，消费者需求更加多元，市场变化速度明显加快。过去依靠规模扩张和成熟经验推动增长的方式，正在受到越来越多挑战。

面对这些变化，嘉士伯中国发现，真正需要回答的已经不是某一个业务问题。渠道会变化，消费者会变化，数字化工具会变化，AI也会不断改变企业的工作方式。但所有外部变化，最终都会转化为同一个内部命题：组织是否具备持续适应变化的能力。嘉士伯中国人员与文化副总裁汤澍浩表示，从业态方面来看，传统渠道和现代渠道一直很难有一个清晰的划分，线上和线下的边界也越来越模糊。嘉士伯作为一家传统企业，如何将产品更快捷方便地送达到消费者成为前所未有的挑战。

嘉士伯中国人员与文化副总裁 汤澍浩

“过去，我们更多关注的是如何把一件事情做对；今天，更重要的是组织能不能不断学习，并持续找到新的做法。”在汤澍浩看来，当企业进入存量竞争时代，真正需要重构的，不只是产品、渠道或流程，而是组织本身。

为此，嘉士伯中国近年来持续推进敏捷组织建设，推动HR深入业务，建立行动学习机制，并不断探索如何将一线经验转化为组织能力。这些实践看似分别发生在人力资源、供应链、销售和数字化等不同领域，但背后都指向同一个目标——建立一种能够持续学习、持续迭代、持续创造价值的组织。

对于许多成熟企业而言，组织变革往往首先意味着流程优化。但嘉士伯中国近年来的实践发现，真正需要改变的，并不是流程本身，而是流程背后的管理逻辑。

传统消费品企业通常拥有一套成熟的决策机制。推出一款新品、进入一个新市场、启动一项重大投资，都需要经过完整的商业论证：市场分析、消费者研究、销量预测、供应能力、投资回报、风险评估……只有当各项数据充分论证之后，项目才进入实施阶段。

这种管理方式建立在一个重要前提之上——市场具有较高的可预测性。然而，当消费需求快速变化、渠道持续演进、新技术不断出现时，这一前提正在发生改变。

汤澍浩表示，过去，一份商业论证可能需要几个月时间不断完善；而今天，当所有分析都完成时，市场机会本身可能已经发生变化。对于企业而言，最大的风险已经不只是决策错误，而是决策速度跟不上市场变化。

因此，嘉士伯中国开始重新审视组织运行方式。面对新的消费场景和新的业务机会，公司越来越少追求一次性形成“最优方案”，而是通过快速试验验证假设，在真实市场中不断获取反馈，再根据结果持续优化，并逐步形成新的工作方法。

这一变化看似只是工作节奏的调整，实际上反映的是管理思维的转变。过去，组织希望通过充分分析降低不确定性；今天，则需要通过持续学习驾驭不确定性。

同样发生变化的，还有组织协作方式。过去，一个业务问题往往对应一个部门：市场负责品牌，销售负责渠道，供应链负责生产，人力资源负责人员管理，各部门按照既定流程完成各自任务，再通过层层协同推进项目。但随着消费场景不断融合，这种传统分工越来越难以适应新的业务需求。以即时零售为例，它不仅涉及渠道布局，还关系到供应链响应速度、数字化运营能力、消费者数据分析以及市场推广方式，一个部门已经无法独立完成。

基于这种变化，嘉士伯中国近年来不断强化跨部门项目制运作，通过一系列创新实践，把市场、销售、供应链、数字化、IT等不同专业背景的员工围绕同一个业务目标组织起来，在真实业务中共同试验、共同复盘，再将验证有效的方法推广到更多业务场景。

值得注意的是，这种“敏捷”并不意味着放弃流程。恰恰相反，流程依然重要，只是它不再完全来自总部设计，而更多来源于业务实践。组织先通过快速试验找到有效方法，再经过总结、验证和标准化，形成新的工作机制。这种流程不是一成不变的，而是随着市场变化不断更新。

对于嘉士伯中国而言，这也是组织能力重构的起点。当市场变化成为常态，企业竞争优势不再取决于谁拥有最完善的流程，而取决于谁能够更快学习的能力。

如果说敏捷变革，是让企业能够更快响应市场，那么更深层的问题则是：组织如何把一次成功变成持续成功？

在汤澍浩看来，很多企业并不缺优秀人才，而是缺少一种能够不断沉淀经验、复制经验的机制。一个销售冠军、一位资深酿酒师、一名经验丰富的工厂经理，都可能拥有远超普通员工的专业能力，但如果这些能力始终停留在个人身上，当岗位发生变化、人员流动或业务扩张时，组织便不得不重新开始学习。企业真正需要管理的，不只是人才，更是人才创造知识的过程。

因此，嘉士伯中国近年来越来越关注一个问题：如何把个人经验转化为组织能力。

这种思路贯穿于不同业务场景。例如，当公司希望降低啤酒生产过程中的水耗时，按照传统做法，总部可以制定统一指标，再要求各工厂执行。但嘉士伯中国没有直接从制度入手，而是先从一线寻找答案。团队把几家工厂在相关工序上表现最好的技术人员集中起来，共同研究设备运行状态、清洗流程、喷淋压力、时间控制等每一个细节，并不断进行现场验证和调整。经过反复实践，他们逐渐总结出一套更加高效的操作方法，再将这些经验固化为标准操作流程，推广到更多工厂。

同样，在销售管理中，公司也开始重新思考哪些经验值得沉淀。长期以来，很多消费品企业都会用拜访数量、覆盖率、终端数量等指标评价销售团队的工作。但随着消费场景越来越丰富，这些传统指标开始暴露出局限。例如，一名销售人员一天拜访一百多家门店，看上去效率很高；但如果每家门店只停留两三分钟，真正能够创造价值的沟通其实十分有限。

“相比单纯追求数量，更值得思考的是：哪些终端值得投入更多资源？优秀销售人员为什么能够持续提升动销？他们究竟是如何与店主建立信任、优化产品陈列、开展联合推广的？”汤澍浩表示。

这些问题没有预设的标准答案，答案往往来自一线员工在真实业务中的探索。为此，嘉士伯中国将行动学习（Action Learning）作为组织学习的重要方式：围绕实际业务挑战自主业务和员工可以提出课题，组建跨部门团队，在实践中试验想法、获取反馈、持续复盘并迭代方案。管理者和导师不只是传授既有经验，更通过提问、辅导以及资源支持，鼓励员工主动思考自己希望获得怎样的成长、希望解决什么问题，并把个人兴趣、专业优势与业务需要结合起来。由此，员工不再只是培训的参与者或方案的执行者，而成为自身成长路径的塑造者和创新实践的发起者；经过验证的经验再借助数字化平台、标准化流程和跨区域交流沉淀为组织资产，让个人的学习与创新持续转化为组织能力。

在这一过程中，HR的角色也发生了变化。传统意义上的HR更多围绕招聘、培训、绩效等专业模块开展工作，但在汤澍浩看来，今天的人力资源团队更需要走进业务现场。只有真正理解消费者、渠道和业务运行逻辑，理解不同团队面临的真实挑战，HR才能判断问题究竟来自人才、流程还是组织协同，并推动相应的组织解决方案。因此他要求HR不仅要懂专业，更要成为“半个业务人”。

这种变化意味着，HR的职责已经从管理人才逐渐转向建设组织。他们不仅帮助企业找到合适的人，更重要的是推动经验沉淀、能力复制和组织学习，使每一次业务实践都成为组织成长的一部分。

对于今天的消费品企业而言，这种能力的重要性正在不断提升。市场变化越来越快，竞争优势很难长期建立在某一款产品、某一种渠道或某一项技术之上。相比之下，一个能够持续复制成功经验的组织，更有可能穿越周期，在变化中保持增长韧性。

随着市场环境不断变化，嘉士伯中国越来越意识到，领导者的职责也在发生变化。

过去，优秀管理者往往意味着经验丰富、判断准确、能够快速给出答案；今天，当外部环境充满未知，没有任何一个人能够掌握全部信息。领导者更重要的职责，是建立一种能够不断学习和持续成长的组织机制。汤澍浩说：“我自己也变得更加包容，更能够去接受跟自己不一样的东西。一些时候，同事提出和自己不一样的看法，我乐见自己的观点被证明是错的。”

汤澍浩多次提到“激活”这个词。所谓激活，并不是简单激励员工，而是创造一种让不同背景、不同年龄、不同专业的人都能够贡献价值的环境。

对于年轻员工而言，这意味着尽早进入真实业务。相比单纯依靠课堂培训，嘉士伯中国更强调通过管理培训生项目、跨部门项目实践、导师辅导等方式，让年轻人在解决真实业务问题中积累经验。导师不仅分享专业知识，更帮助他们理解企业运行逻辑、建立跨部门协作能力，并逐步承担更大的责任。汤澍浩认为，激励年轻人做事，一靠让他们感觉学到本领，二靠给予欣赏认同。“不能画大饼，要真切地让年轻人感受到你为他们的成长提供了有价值的建议。”而对于经验丰富的员工，则更加关注知识传承和经验萃取，让个人能力转化为组织资产，而不是随着岗位变化而流失。

此外，针对女性人才的发展，近年来嘉士伯中国也开展了一系列实践，比如女性招聘月、“她力量特酿”等项目，从人才引进、岗位发展和管理者责任等多个环节推进改变。通过扩大女性人才的触达范围，在人才培养和继任安排中增加女性员工获得关键经验的机会，并重新审视销售、供应链等岗位中长期形成的用人惯性，要求管理者更主动地识别和消除团队中的隐性偏见，从而为她们创造进入关键岗位、参与核心业务和展现能力的机会。

DEI（多元平等包容）不再只是一次活动或一句文化主张，而逐渐成为嘉士伯中国人才管理和领导力建设的一部分。凭借这些实践，嘉士伯中国在2025雇主品牌创意大赛中获得了“最佳DEI项目奖”。

“雇主品牌是组织能力的外在体现。”在汤澍浩看来，员工是否能够表达不同意见，管理者是否愿意倾听不同声音，优秀人才是否能够获得成长机会，这些每天发生在组织内部的体验，最终都会决定企业在人才市场中的真实口碑，也更能决定企业长期的人才竞争力。

这正是嘉士伯中国组织变革中值得关注的一点：当越来越多的企业把组织能力等同于制度流程、绩效考核或人才盘点时，嘉士伯中国选择了一条更朴素但也更难的路——让组织能力生长在每一天的业务实践之中。

它不依赖于某一位明星管理者，也不依赖于某一次成功的战略转型，而是依赖于一套能够让经验持续沉淀、让学习持续发生、让组织持续进化的机制。这套机制的最终目的，不是让企业变得更完美，而是让企业变得更有生命力。