《担当：领导力的十项修炼》刘澜 著
第 9930 篇深度好文：4412字 | 11 分钟阅读
你有没有发现一个奇怪的现象：公司出了大问题，往往不是老板第一个知道，而是老板最后一个知道。
等到坏消息终于传到他耳朵里的时候，事情已经烂到遮不住了。
领导力专家约翰·马克斯韦尔说过一句话，说得相当不留情面：“在许多组织中，老板，尤其是最高层级的领导者，往往是最后知道真实信息的人。”
这背后的原因其实不复杂。位置越高，身边的人就越倾向于只说你想听的话。这不是谁坏，这是人性。
领导力不是一个人的独角戏，而是一群人的行动。而这个人与这群人之间，必须建立密切的联系，并落实为两项具体任务：一项是建立关系，另一项是了解信息。
一、走动式管理：
真相从来不在会议室里
密切联系群众的第一件事，是走动式管理。说白了就是一句话：不要总是高高在上、坐在办公室里指挥，而要走出办公室，去跟一线员工交流。
这个听起来简单到近乎废话的建议，恰恰是大多数公司做不到的。
“走动式管理”这个术语起源于美国的惠普公司，是著名的“惠普之道”（The HP Way）的主要内容之一。
惠普两位创始人之一戴维·帕卡德这样介绍它：在惠普，我们使用一种技巧帮助主管去认识他们的员工，以及了解员工所做的工作。
后来，惠普被列为美国最优秀公司的代表，包括走动式管理在内的“惠普之道”也广为流传。
许多顶尖领导者都在用自己的方式践行这件事。
万豪集团前CEO小马里奥特的建议相当极端：用一周左右的时间，假设你没有办公室，甚至没有办公位。 他认为，这样就创造了机会“来跟员工和顾客交流，对业务进行第一手评估，发现改善顾客和员工满意度的新方式”。
而他本人花在办公室之外的时间，远远不止一周。每年，他飞行约15万英里，专门用来做走动式管理。这个数字换算下来，差不多能绕地球六圈。
英特尔前CEO安迪·格鲁夫的做法更有意思，带着点“阳谋”的味道。他在英特尔定了一项制度：要求高层经理轮流检查公司大楼的卫生情况。
目的当然不是检查卫生。格鲁夫的真实意图，是创造机会让这些高管在公司大楼里转一圈。
这样，他们就有机会与一线员工直接交谈，了解到一手信息。
用一件冠冕堂皇的任务，把一群不爱动的高管“骗”出办公室。这是制度设计的巧劲。
乔布斯的做法则是从空间入手。他在皮克斯担任CEO时，坚持在新的办公大楼中设置中央中庭，用建筑结构来推动所有员工走出办公室。
乔布斯说：“我们设计这栋大楼的目的，是希望员工们走出办公室，多到中央中庭来走走，因为他们会遇到一些平时见不到的人。”
皮克斯副总裁拉塞特回忆道：“史蒂夫的理论从第一天起就见效了。我接连遇见一些几个月都没碰见的人。我还从来没见过哪座大楼的设计能如此鼓励合作和激发创意。”
请注意这三位领导者的共同点：
他们不是在“检查工作”，而是在“制造偶遇”。
走动式管理的精髓，从来不是监督和视察，而是让自己出现在信息流动的地方。
最能说明这一点的，恰恰是一个反面例子。而且颇具戏剧性的是，这个例子同样来自惠普。
2012年5月，一篇题为《惠普是怎样迷路的》（How Hewlett-Packard Lost Its Way）的报道，描述了惠普当时陷入的困境。报道写到其外聘的新任CEO梅格·惠特曼在2011年9月第一天上班的情形。
那天，惠特曼开着自己的福特车，被指引到了一个高管专用停车场。
这个停车场有单独的入口，被绿色的栅栏围了起来，栅栏顶端还装着铁丝网。
惠特曼对此目瞪口呆。毕竟，以前连两位创始人都没有专门的停车位！
惠普是怎样迷路的？惠特曼还没有走进大门，就找到了答案：这一切，是从脱离其“密切联系群众”的传统开始的。
一个停车位、一道栅栏、一圈铁丝网。三样东西，就把一家伟大公司的信息通道彻底堵死了。
走动式管理之所以重要，是因为它同时完成那两项任务：走到人中间去，关系就建立了；听到一线的话，信息就通畅了。
你不出现在现场，现场就不会对你说真话。
二、学会提问：
领导者要“显得是部门中最无用的人”
光走动还不够。你需要一边走动，一边提问。
密切联系群众要做的第二件事，就是问：你觉得呢？
杰克·韦尔奇在通用电气当了大约20年CEO，他在任期内被认为取得了巨大的成功。他说过一段话，把提问的重要性说得极其透彻：
“当你独立承担任务的时候，你需要自己去寻找全部答案，那是你分内的工作，成为内行，尽自己的全力，甚至要做整个部门中最聪明的人。”
“而如果你是一个领导，那么你分内的工作则成了提出各种问题。你必须做好思想准备，要显得是部门中最无用的人。”
从“最聪明的人”变成“最无用的人”，这是从个人贡献者走向领导者时，最难跨过去的一道坎。
为什么这么难？因为它反人性。
很多人之所以被提拔，恰恰因为他是那个“最能给出答案的人”。结果一上位，却被要求瞬间切换成“最能提出问题的人”。
领导力可以定义为八个字：动员团队，解决难题。
“解决难题”就需要提问，这样才能发现真正的问题和有效的解决方案。而“动员团队”更需要提问。这一点常常被人忽视。
被誉为“企业文化之父”的埃德加·沙因，在晚年尤其强调“谦逊的问讯”的重要性：
“我所有的教学和咨询经验告诉我：使关系得以建立、使问题得以解决、使事情得以进步的，是问正确的问题。尤其是高层领导者，必须学会谦卑地提问，作为创造开放氛围的第一步。”
沙因还指出，身处高位的人恰恰最缺乏这样的能力。他们往往采取命令或者“告诉”的方式，而不是“提问”。
这里有一个非常关键的对比。
“告诉”隐含的假设是：这件事你不知道，而我知道，并且你需要知道。
这是一种居高临下的姿态。
“提问”隐含的假设则是：这件事情我不知道，而你知道，而且我想要知道。
同样是沟通，却是两种截然不同的权力位置。
告诉容易破坏关系，提问才有助于建立关系。
当然，提问的方式不当，同样可能破坏关系。所以必须是“谦卑的提问”，它有三个要点：
你要把自己作为“平等对话者”甚至“请教者”，而非高高在上。你要对他人的想法真正感兴趣，而非随口一问。这往往是一个多回合的过程，而非一问了之。
如果只能选一个问题，作为领导者最重要的提问，答案是四个字：你觉得呢？
这四个字之所以威力巨大，是因为它同时做四件事。
它可以在思想上启发对方。
下属来请示某件事是否可以做，你用“你觉得呢”来回答。
他本来指望你给出现成的答案，现在则需要自己动脑筋想出来。
心理学上有个概念叫生成效应：相比接收现成的答案，人们对自己主动生成的内容，理解得更深，也记得更牢。
问“你觉得呢”，就是把对方从答案的接受者，变成答案的生成者。
它会在情感上激励对方。
你的提问本身就表达了尊重。而且，下属原先是因为觉得自己想不出答案才来找你，现在却有可能在你的推动下想出一个答案来。他会因此更喜欢自己。
它还会增进关系。
他是在你的启发下想出来的，所以也会因此更喜欢你。即使最后没想出答案，他也会因为你愿意倾听而更喜欢你。
它还会推动行动。这一点最隐蔽。
人们更喜欢自己“组装”出来的想法，从而更愿意付诸行动。这就是宜家效应。
一个问题，同时完成了启发、激励、连接、推动四件事。这就是口诀的力量。
许多卓越领导者都在反复使用它。据说日本“经营之神”松下幸之助的口头禅是：“你怎么看？”
三、唱反调的人：公司里最贵、
也最容易被开除的那个人
问“你觉得呢”的时候，还有一个绕不开的坑：你不能只问“顺民”。
那些只会顺着你说话的人，你问一百遍“你觉得呢”，得到的也只是一百种包装过的附和。
所以，密切联系群众的第三件事，是培养唱反调的人。
出井伸之就是个爱唱反调的人。他在索尼担任部门经理时，反而因此很受CEO大贺典雄的赏识。
有一次开会，出井伸之偶尔也跟大家意见一致。结果大贺典雄当场批评了他：“为什么要让你参加？就是希望你否定我们的看法！”
这句话的分量很重。它不是“容忍”反对意见，而是把“否定我们”写进了一个人的岗位职责。
这才是真正的格局：不是碰巧遇到了一个敢说话的下属，而是有意识地在组织内部养一个唱反调的人。
我曾写过一篇文章讲了这个故事。文章发表后，很意外地接到一个电话，是一家公司的总裁打来的。对方很激动：“刘澜，我们公司就有个‘出井伸之’！”
我后来专门坐下来问他：你为什么能容忍一个唱反调的人？
这位总裁给了三个理由：
这个人说的可能是对的；
就算说错了，也推动自己从另一个角度再想一遍；
第三，他们公司现在的问题不是反调太多，而是反调太少。他希望能营造一种畅所欲言的文化。
后来，他还在公司的年终大会上增设了一个“唱反调奖”，颁发给这个员工。
在这个事例上，他甚至做得比大贺典雄更好。
大贺典雄把“唱反调”这个任务寄托在某一个具体的人身上，而这位总裁是在打造一种鼓励不同意见的企业文化。
一个人vs一种文化，后者的抗风险能力高得多。毕竟人会离职，文化不会。
万科创始人王石也用过一个叫冯佳的手下。冯佳多次离开万科，都被王石请了回来，很多人不解。
王石解释的原因是冯佳的逆向思维：在大家都看好的项目上，他唱反调；在市场一片悲观的时候，他却唱赞歌。
王石说：“我需要冯佳。”
大贺典雄需要出井伸之，王石需要冯佳。这样的格局，很多卓越领导者都有。
平安保险的创始人马明哲说过，要“保护出头鸟”；美国汽车业的著名经理人卢茨说过，“捣蛋分子是财富”。
即便你没有专门养一个唱反调的人，至少也要做到倾听反调。
管理大师德鲁克喜欢讲通用汽车前总裁斯隆的一个故事。
据说，斯隆在一次高管会议上这样说：“先生们，我发现大家一致同意这个决策。”
会议桌旁的每个人都点头认可。
斯隆接着说：“那么，我提议把这件事推迟到下一次会议上讨论，这样可以给我们时间来产生一些异议，那样才能获得对这个决策的相关内容的真正理解。”
全体一致通过，在很多公司里是值得庆祝的时刻。而在斯隆那里，这是需要警惕的信号。
德鲁克由此总结出一条铁律：“决策的第一条规则是，除非有异议，否则决不做决策。” 因为，“只有通过相互冲突的观点的交锋，通过不同见解的对话，通过在不同的判断之间做选择，才能够做好决策”。
德鲁克在这里强调的是倾听反调在“了解信息”上的作用。而实际上，倾听反调同样可以“建立关系”。
它不仅能让你与唱反调的那个人建立关系，更能赢得旁观者的信任。
因为所有人都看在眼里：这个老板，是听得进话的。
回到开头那个问题：为什么老板往往是最后一个知道坏消息的人？
不是因为下面的人不忠诚，而是因为信息通道早就被一层一层过滤掉了。
专用车位、栅栏、铁丝网，“告诉”而非“提问”的习惯，还有身边那一圈只会点头的人。
《担当：领导力的十项修炼》给出的解法，其实就三句话：走出去，问出来，留一个敢当面说“我反对”的人。
书里有一句总结得很干脆：听不到不同的声音，就没有建立真正的关系。
因为走动式管理解决的只是“距离”，提问解决的只是“姿态”，而唱反调的人，解决的才是“真相”。
一家公司衰败的开始，往往不是做错了某一个决策，而是从没有人愿意当面提反对意见开始的。
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