圣贝拉集团向华：让专业护理，走进更多家庭

从牛津大学到瑞银投行，再到港股上市，他把公司做成全球产后护理中心行业第一。

文｜《中国企业家》记者孙欣

见习编辑｜李原编辑｜何伊凡

图片来源｜受访者

如果只看履历，向华似乎本不该出现在月子中心行业：牛津大学生物工程背景、瑞银香港投行经历，如今却是一家港股上市护理集团的创始人。

18岁那年，他同时拿到牛津大学等7所顶尖大学的录取通知书；23岁从牛津大学生物工程系本硕连读毕业，随即进入瑞士银行香港投资银行部，一干就是7年。那段时间里，他参与了中国大部分私立医院的上市IPO与门诊并购，客户名单上有和睦家、平安好医生。

2017年，这个此前与母婴毫无交集的投行高管辞职创业，创立了圣贝拉集团，从月子中心业务开始，逐渐横向布局了家庭护理产业链。公司走到第七年，他本人第一次出现在《财富》中国“40位40岁以下商界精英”的名单上；次年，向华蝉联了福布斯和胡润的两份榜单。

2025年6月26日，圣贝拉集团在港交所上市成为“全球家庭品质护理第一股”。仅一年后，弗若斯特沙利文最新报告显示，按2025年收入计，圣贝拉集团以约1.241亿美元位列全球产后护理中心行业第一。

上市之后，向华又以LP的身份观察消费品牌与前沿科技。他以个人身份出资投了两只基金——一只是LVMH旗下、全球最大的消费投资基金L Catterton；另一只聚焦具身智能产业，账面回报已经翻倍。

投消费、投机器人，两条线都和他自己的生意咬合在一起：前者让他得以近距离观察全球顶级消费品牌怎么做长期主义，后者则让他在机器人公司最缺真实场景的时候，得以更早接触最前沿的科技与人工智能，并与公司的未来发展做结合。创业者与投资人的双重身份，在他身上不是两个角色，而是同一套判断的两面。

2026年9月底，在位于杭州信息港小镇的圣贝拉集团总部，《中国企业家》第二次专访了向华。

约两年前，也是在这间办公室，向华曾形容上市是“企业的一次成人礼”。两年间，圣贝拉从近80家月子中心门店增长至148家，翻了近一倍，2026年上半年收入6.11亿元，增长约36%。

如今，圣贝拉集团的业务已覆盖全球41个城市，旗下圣贝拉、小贝拉、艾屿三个月子中心品牌，分别承接高端护理、年轻家庭与心理疗愈的不同需求；再往外延伸，子品牌广禾堂做女性全周期的滋补调理产品，予家把专业护理送进客户家里，子品牌STB产后研修所承接产后修复与生殖健康管理，覆盖了一个家庭在不同阶段的护理需求。

相比单纯增加门店，向华更关心的问题是：能否把产后护理积累的家庭信任，转化为可持续的长期服务能力，并把这套能力带向海外。

全周期：从28天，到一辈子

向华想做的，是把“坐月子”这门一次性的生意，改写成对一个家庭长期的信任。

这背后是一套新的商业逻辑：从28天的高品质产后护理服务出发，延伸至家庭不同生命阶段的护理需求，让一次建立的信任产生长期价值。在圣贝拉集团内部，这被称为LTV（用户生命周期价值）。

月子中心的服务周期是28天，客户住满即离场；但围绕一个家庭的护理需求，却可以从一次坐月子出发，一直延伸到产后修复、0～3岁育儿、女性全周期滋补、生殖健康管理与抗衰，乃至未来的养老。圣贝拉要做的，是沿着这条完整的生命周期，把一次性的生意，做成长周期的陪伴。

换句话说，今天的圣贝拉已经不只是一家月子中心运营商，而是一家以高品质产后护理为起点，逐步延伸至母婴、育儿、女性健康与家庭护理，并探索以AI、专业人才体系和服务网络提升护理效率与质量的综合护理集团。

业务路径已经逐步展开。

圣贝拉以高品质产后护理建立家庭信任，予家把专业护理服务带入家庭，广禾堂与STB延伸女性不同生命阶段的健康与护理需求。

在月子业务做到全球规模领先之后，圣贝拉先把服务延展到产后修复；再往外，是予家的到家服务，把护理从月子中心延伸进客户家里，以“分龄育儿”体系覆盖孩子0～3岁的每个阶段，2026年上半年这项业务收入同比增长59.1%；广禾堂接棒，做女性全周期的滋补调理，产品线从生理期、孕期、月子期、哺乳期，一直延伸到维养期与更年期，连续多年位居天猫月子营养类目前列。

再往后，是旗下的STB产康品牌——它定位亚洲领先的女性生殖健康管理品牌，服务从孕产守护、产后修复，一路延伸到少女期、备孕调理期与熟龄抗衰期；2026年上半年，产后护理客户的产康服务渗透率已经达到94%。

向华透露，未来圣贝拉还会向养老延伸。一家人从新生命降临到长辈老去之间的护理需求，正在被一块块拼齐。

在向华的规划中，这些业务并不是各自孤立增长，而是以同一个家庭的长期需求为中心，相互衔接。由此，圣贝拉未来的增长逻辑逐步显现：从一次服务到长期家庭关系，从经验驱动到AI赋能的标准化，再从中国市场走向全球。

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AI：让专业护理实现平权

向华一直想做成的一件事，是让专业的护理被更多家庭拥有，而不是只有一小部分人能够享有。他相信，AI是让这件事落地的解决方案：把高度依赖人的护理经验，变成可复制、可下沉的能力，专业护理才有可能真正走出高端会所，覆盖更多人群。

2025年，向华调动了圣贝拉核心的技术人员，在阿里巴巴园区内成立一个约10人的团队，开始做“贝拉博士”——一款智能育儿助手Agent产品。‌

创业之初，向华用酒店合作模式解决了场地的标准化，用护士学校解决了人的标准化，一套500多页的培训教材曾是圣贝拉的护城河。如今，贝拉博士及相关智能化系统成为新的工具。向华希望把长期积累的护理知识、服务流程和质控经验转化为可持续迭代的数字能力，让护理人员获得实时支持，而不是以机器取代人的关怀。

贝拉博士界面截图

软件层已就位，但数据采集的闭环仍需硬件终端支撑。据悉，圣贝拉集团已为护理与销售人员标配录音设备、智能眼镜，月子中心门店内还部署了多家具身智能公司的硬件设施。

在向华设想并推进的智能护理场景中，可以看到这样一幅图景：宝宝一哭，毫米波雷达配合AI声音识别，可以大致判断出哭泣原因，比如饿了还是需要换尿布，此提示还会同步到护士佩戴的AI眼镜上。

眼镜会随时指导护士做出应对方案，并同步指示机器人将温奶器自动加热送入房间等。服务人员被要求不得带手机进场，所有操作被实时记录、打分，95%的母婴数据进入中控系统。

“AI不是替代护理师的温度，而是为护理师提供更及时的专业知识和决策辅助。”向华说。以前护士要背厚厚的手册，现在知识库随问随调；销售人员佩戴AI隐形工牌，每天与客户的对话当晚就出评分和整改方案。

这套体系的核心，不只是积累数据，而是建立真实护理场景中的“数据—评测—迭代”闭环。

向华将其拆解为三个阶段：第一步，依托自营门店，在合规前提下，将专业护理知识、真实服务流程和专家经验结构化，沉淀为可复用的行业知识库与Agent能力，并通过真实业务反馈持续评测、优化；第二步，将经过验证的能力产品化，把贝拉博士发展为面向护理行业的AI原生SaaS与Agent解决方案；第三步，进一步面向家庭用户，将AI服务与线下护理网络连接，形成从需求识别到服务交付的完整闭环。

“通用大模型的能力会越来越普及，但护理行业真正稀缺的，是经过验证的专业知识、真实场景中的评测体系，以及最终能够把服务交付出去的网络。这才是我们希望建立的长期壁垒。”向华说。

目前，贝拉博士已接入了60多个品牌的207家门店，向华透露明年目标是提供1200家，软硬一体的解决方案，按Token收费。

圣贝拉集团中报显示，上半年AI智能体业务首次确认收入690万元，占6.11亿元营收的约1.1%。但AI对报表的改变更直接：向华透露，去年AI为公司省下了约3000万元管理费用。

换句话说，当护理流程被拆成可记录、可打分的数据之后，这家公司也就随之有了另一层身份：它不仅经营月子中心，也在尝试把高信任度家庭关系、专业护理网络与智能化能力结合起来，形成更长期的服务价值。

技术落地的速度，常常跑在人的思维认知前面。大众对服务的期待是，AI不可能带小孩，护理靠的是爱心和人的感动。但向华相信，这轮AI对服务行业是最大的机会。他预计，未来很快，行业护理人员会从抗拒到习惯，“没有人会抗拒一个让你变得更好的工具”。

除了客户生命周期的延伸和AI标准化，产业协同也是向华思考的增长路径。他希望通过供应链、区域护理品牌与医疗资源的连接，提升整个服务体系的覆盖能力与效率。

上游是供应链。近期，圣贝拉集团投资的器械公司威脉完成多轮融资，用以替代月子会所里几十万、上百万元一台的进口设备，同时把产康数据回传进客户档案，“竞争对手也可以来买，我为整个行业服务”。

中游是同行。此前，月子中心多为区域性品牌。向华的方法是并购区域龙头：据悉，其上半年收购武汉高端母婴品牌弗蕾亚，拿下3个独栋门店、160张床位和近万名高净值会员，也将湖北市场就此交给对方。

下游是医疗。2026年9月，圣贝拉集团与重庆北部妇产医院达成战略合作，双方共同出资设立合资公司。

这是重庆首家获评三级资质的民营妇产专科医院，也是重庆首家获批开展人类辅助生殖技术的民营医疗机构。在两江新区院区里，圣贝拉与其共建高端月子中心及产后康复中心，把医院的妇产科、新生儿科资源与圣贝拉的护理流程直接打通：圣贝拉负责品牌、运营管理与会员服务，医院提供产科、儿科会诊绿色通道等医疗资源。

在向华看来，这是一次分工清晰的协同：医疗的部分交给医院，护理与照护的部分交给圣贝拉——“重庆项目的意义，不止于新增一家店，而是在验证一种可复制的模式。”未来，这套模式也有望与更多核心城市的医疗机构展开合作。

从上游的设备供应链，到中游的区域护理品牌，再到下游的医疗资源，向华把这条路径概括为垂直产业链的整合：把原本分散在行业里的能力，连成一套可以被反复调用的服务体系。而AI，是把这套体系的能力与价值进一步放大的工具。

出海：把中国护理经验带向全球

现在，向华30%的精力放在AI，30%的精力在内部制度建设，另外重要的30%精力是海外。

圣贝拉集团的出海始于2023年10月，首店落子新加坡嘉佩乐酒店；2025年进入曼谷、新加坡、洛杉矶、纽约四个城市；2026年4月，旗下小贝拉登陆新加坡乌节路；对于纽约、伦敦、巴黎、悉尼等市场，公司也在推进或规划进一步布局。财报显示，2025年圣贝拉集团海外GMV同比增长280%，2026年上半年海外收入同比增长244%。

他把出海定义为一场直觉驱动的抢跑：“未来两三年是中式护理出海的黄金窗口期。”

在出海方面，泡泡玛特给了他很大的启发。泡泡玛特在海外铺垫多年，LABUBU也在诞生近十年时，才等到全球火爆的时刻。“如果有一天海外明星生小孩后也开始坐月子了，圣贝拉必须得先在场。”

出海的第一道难关是本地化。圣贝拉没有直接翻译“坐月子”，而是造了一个词：Baby Honey Moon。“海外没有月子概念，但蜜月是一个深入人心的概念。结完婚要度蜜月，生完小孩也要度蜜月——这句话跟任何一个老外讲，他马上秒懂。”

目前，圣贝拉在美国，最便宜的入门产品是3～5天的“蜜月套餐”，不少白人客户把它当礼物买给妻子，来了之后再被转化成4周以上的完整月子周期。

第二道难关是社群。曾有哈佛毕业、前欧莱雅集团品牌公关总监在美国创办了月子会所，用妈妈社群做推广。向华乐观地将其视为市场教育，并转头学习Lululemon早期的瑜伽社群打法，打造专属于圣贝拉用户的社群，为此公司高管一年内数十次飞赴美国。

一次次社群活动下来，圣贝拉在美国的客群画像逐渐清晰：科技和AI公司高管、金融从业者，以及身边没有家人帮衬的新移民。

圣贝拉海外社群活动

定价上，向华有自己的底气。“衣食住行的高端品牌，外国人干了两三百年，你没有积累做不出来。但坐月子，这套方法论最早就成熟于中国。”在他看来，圣贝拉带出去的，是一套在中国被反复验证过的成熟服务体系。

出海这条路径上，有一段叙事跳出了向华预设的判断框架。

2025年3月，向华应邀在联合国进行以宣扬中式月子护理文化的主题演讲。结束后，围上来加联系方式的，不是欧美女性，而是二三十个非洲国家的妇联主席和女性领导人。向华切实感受到，在非洲，生育是“非常残忍的事情”，有女性因为堵奶硬块得不到处理，最终切除乳房。

“在更不发达的地区，这个事情更重要。”他说，欧美市场能让圣贝拉活下来、成为品牌，但这件事最大的意义，是让“护理平权”抵达更远的地方。在他看来，更现实的路径，是用AI把专业护理的能力覆盖到更多普通人群——当护理知识可以通过贝拉博士这样的智能体随时可得，护理平权才有了更普惠的落点。

上市晚宴那天，向华在发言里留了一句话：“如果圣贝拉能成功，它是一群女性的成功——这是一群女孩帮助另一群女孩的故事。”

这样的视角，也反过来塑造了圣贝拉集团在国内的动作。集团把一部分资源投向了商业回报并不直接的地方：2021年，圣贝拉与中国宋庆龄基金会共同发起“圣贝拉母婴关爱专项基金”，通过为欠发达地区低收入女性免费提供护理知识与育婴技能培训、开展互联网医院义诊等方式，以线上线下结合的点对点帮扶，普及科学生育知识、提升基层母婴护理水平；旗下月嫂品牌予家，则把一批原本零散就业的女性，培训成持证上岗、有清晰晋升通道的护理从业者。

在向华看来，这是一家护理公司最该做的事——它服务的本来就是女性，也应让更多女性因为这个行业而获得一份体面的工作。

把这些身份叠在一起看，向华是个不容易被归类的创业者：他是上市公司董事长，也是两只基金的LP；他在联合国的讲台上讲中式护理，也会在杭州的办公室里跟工程师讨论机械臂的抓取精度。

但把这些一层层剥掉之后，他真正在做的其实只有一件事——让“护理”这件事，被当作一件正经的事来对待，也让专业的护理不再只是一部分人的选择，而是更多家庭都能享有的一件平常事。

开荒者的耳边，从来不乏理解和质疑的声音，变革者更是往往处于动荡的中心漩涡。采访尾声，《中国企业家》问了一个和两年前一样的问题：怎么消化负面情绪？向华的答案也和两年前一字不差：刻意训练自己在10到20分钟内消化掉。“你可以伤心10分钟、20分钟，哭一顿都OK，完了之后想怎么解决它，就不要再提这个事情。”

《中国企业家》告诉他，这个答案和上次一模一样。向华愣了一下，随即笑了：“江山易改，本性难移。”

谈及十年后，向华说希望退休以后去学校当老师教哲学，或者去导演电影。他希望那时的自己拥有三种特质：保持谦虚，身心健康，以及“破碎的能力”。目前，在圣贝拉极速发展的阶段，向华势必要扛下一切，“当我能够破碎的时候，说明圣贝拉自己已经很强了。”

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