对话丹·舒尔曼：“我的字典里没有输”

丹·舒尔曼（Dan Schulman）本无意重返职场。担任贝宝（PayPal）公司CEO取得九年辉煌业绩后，他准备退休了。然而，威瑞森（Verizon）董事会三顾茅庐力邀他出山，寄望扭转这家电信巨头的颓势。最终，他于2025年年底接受了邀请。作为威瑞森的CEO，他的任务是力挽狂澜，扭转公司市场份额、股价及客户满意度大幅下滑的局面。在与《哈佛商业评论》英文版大编辑殷阿迪（Adi Ignatius）的对话中，舒尔曼谈及他如何着手变革威瑞森的企业文化、AI带来的机遇与风险，以及成为卓越领导者所需的特质。以下为对话节选。

HBR：你最初拒绝了威瑞森的邀请，为何后来又答应回来执掌帅印？

丹·舒尔曼：我本来已经在享受快乐的退休生活，住在蒙大拿州的牧场，根本无意重返企业界。但作为威瑞森董事会的首席董事，我知道公司需要变革。我觉得这是个难得的机会，有可能带领这家标志性的美国企业逆境翻盘。和妻子讨论很久之后，我勉为其难答应接下这个重任。如今，我上任九个月了，非常喜欢这份工作。

HBR：威瑞森出什么问题了？

丹·舒尔曼：我们连续五年流失市场份额，市值从行业最高跌至最低，公司的市盈率（P/E）跌入谷底，这说明市场不看好威瑞森未来的增长前景。客户流失率在攀升，客户满意度在下降，而在公司内部，我们甘愿沦为“猎物”，将市场份额拱手让给竞争对手。我们根本没有抱着必胜的信念去竞争。

HBR：这些只是表面现象，问题的根源在于技术？战略？客户关系？

丹·舒尔曼：根源更多还是在企业文化。长期以来，威瑞森一直依赖工程技术实力，但这不足够了。过去，我们将网络置于一切工作的中心，而不是客户。尽管公司拥有很多引以为傲的成就，但是抗拒改变，我们厌恶风险，非常官僚，也没有想象过自己在AI时代应该扮演的角色。当外部环境的变化速度超过内部变革的速度，企业就落后了。

HBR：企业总是说自己“痴迷客户”。威瑞森是一家基础设施服务商，人们希望它的服务正常好用，却未必想要与它建立“关系”。在你们的语境下，“以客户为中心”究竟意味着什么？

丹·舒尔曼：将客户置于一切之前，绝非易事。如果很容易做到，每家公司都会这么做了，也就难以建立竞争优势了。我们并不用“以客户为中心”这个术语，而是推行一个项目，叫作“每位客户都有名字”。这意味着我们将客户视为一个有血有肉的人，而不只是一个账户。那么，当你光临我们的门店，我们为你提供服务的速度有多快？你是否了解我们提供的各项方案？当你致电我们的客服中心时，是否得到了足够的尊重和体谅？

客户随时都在悄无声息地抛弃企业，尤其当他们感到没有被尊重的时候。我们致力于打造一家既尊重用户个人、又帮助用户理解技术发展方向的企业。我们正迈向AI时代，威瑞森有望成为AI基础设施的重要组成部分。我们的服务会帮助用户使用AI、安全地创建智能体，等等。

HBR：我听到批评，说威瑞森的服务包十分复杂，神不知鬼不觉地让用户买了更贵的服务包。你愿意简化服务，获得用户长期的忠诚度，但是牺牲短期收入吗？

丹·舒尔曼：我不认为坚持“以客户为中心”就意味着要牺牲对股东应尽的财务责任，事实上，结果往往恰恰相反。此前因为客户不满，我们的客户流失率一直在上升，当时我们持续涨价，而且资费方案令人迷惑。我上任后就说：“除非能给用户提供真正的价值，否则绝不涨价；我们要致力于提升客户体验，扩大客户群。”如今，我们已经看到客户流失率有了显著下降。

只要做正确的事，敢于做出艰难决策，挑战陈旧的企业文化，就能满足客户需求，同时激发员工与股东的信心，这不是不可兼得。

HBR： “空降兵”历来不容易。虽然你在贝宝成绩斐然，也曾担任威瑞森的董事，但公司老人往往抗拒改变。在与威瑞森员工的磨合过程中，哪些做法行之有效，哪些行不通？

丹·舒尔曼：你说的太对了，人们抗拒改变。但变化是常态，而且步伐不断加快。领导者必须实话实说，不要粉饰太平。员工都是成年人，他们的眼睛是雪亮的，等着领导层诚实以待。在员工会议上，我从来不用PPT或讲稿，总是发自肺腑地跟大家交流。我会直言不讳地告诉他们：我们正在失去阵地。这些话很刺耳，但我必须告诉他们，我的字典里没有“输”这个字，我相信大家也一样。我们需要一场全方位的内部变革和文化转型，要以“必胜”为目标，敢于承担风险，哪怕偶尔遭遇一些失败也在所不惜。这绝非一句营销口号，而是公司内部的生存方式。

HBR：威瑞森最近裁员达13 000人。你如何区分削减成本与真正的转型？

丹·舒尔曼：我们需要资金以加大对客户的投入，因此不得不裁员。我跟大家说了，即便只裁员一个人，也让我们很痛苦，但公司当下的任务是确保将节省下来的大部分资金重新投入到客户身上，从而重夺市场领导地位，成为业内最受信任的公司之一。

HBR：员工们做何反应？究竟是什么在激励和鼓舞他们？肯定不是为了保住你的工作。

丹·舒尔曼：我想，激励大家前进的动力是我们必胜的信念，努力赢得信任，成为客户生活的中心。取得早期成功至关重要，这能凝聚人心、形成合力。我们对团队的要求很高，我希望每一天都看到进步，这种追求卓越的劲头带来高强度的节奏，努力工作、在市场上打破常规、以客户为中心、成为一支胜利之师——我热爱这一切。当然，也有人不喜欢这种状态，没关系，这意味着我们不是彼此的最佳选择。我们吸引的是那些充满激情、渴望让公司变得更好的人才，他们全力以赴投入这一切。

HBR：你以敢讲真话而闻名，尤其是在谈论AI的风险和机遇的时候。那么，关于商业领域的AI应用与进展，真相是什么？

丹·舒尔曼：真相往往是主观的，未来则是不确定的。我只是坦陈自己对未来发展趋势的看法。AI将成为人类未来生活的一部分，我们每个人都需要了解如何把握它带来的机遇。

我们已经面向全体员工推出了为期一周的AI应用培训项目，针对可能因为AI技术而调整岗位的那些员工，制定了全面的技能重塑计划。一波又一波的技术浪潮将彻底改变我们的工作与生活方式，我希望能尽可能坦诚地讨论这些。

HBR：AI未来的发展，一种合理且乐观的前景会是怎样？

丹·舒尔曼：AI会彻底重塑我们为消费者提供的价值。我认为，威瑞森不会仅仅是一家提供无线网络和宽带服务的连接型企业，我们有能力提供各种解决方案，帮助消费者和小微企业充分利用AI的优势。

比如，我们可以引导用户使用适合特定任务的模型。用户可以向我们购买“词元”。我认为词元会成为未来的通用“货币”，而我们可以优化词元的使用成本。如果用户希望使用AI智能体，威瑞森可以提供一个安全的环境，我们会连接各个数据中心，成为AI基础设施的一部分。此外，我们正在建设边缘数据中心，从而降低远程手术或者自动驾驶车辆等应用场景的延迟。我们还能一栋一栋楼、一层一层地监控服务运行状况，自动解决问题，不必派遣技术人员到现场排查故障。所有这些举措都会让我们大幅提升客户满意度。

HBR：AI未来可能出现的黑暗前景是什么？商业领袖们如何谈论这种可能性？

丹·舒尔曼：三年前，最新的AI模型刚问世时，连最简单的数学运算都做不了。如今，它们已经能解决顶尖数学家几十年都没能攻克的难题。因此，我们深知变革在所难免，但具体形式尚不可知。以客户服务这类职能领域来说，其中许多工作流程高度程式化，AI智能体能够解决大量问题；其他领域，人类会与机器协同工作，共同为客户提供解决方案。关键在于，我们如何为这些变革做好准备？最初裁员时，我们设立了一笔2 000万美元的基金，用来帮助员工进行技能重塑与再培训。但这远远不够。未来两年内，我们的投入会增加一倍甚至两倍，确保我们的员工以及所服务的社区能够从容应对未来。作为领导者，我们有责任帮助人们做好准备，迎接AI时代。我们必须为即将到来的变革做好应对之策。如果未来出现一段长达2～5年、失业率可能上升的低谷期，那无论对经济、国家还是企业而言，都很不好。

HBR：许多人对AI并不热衷，倒也不是出于恐惧，而是在工作中实际使用AI之后，发现AI产出很多垃圾内容。你的感受如何？

丹·舒尔曼：我懂。我只能说，我们现在使用的模型，是最糟糕的模型。因为每隔几个月，它们就会变得更好。重要的是，不要只是接受自己对AI本能的负面反应，我希望人们尽可能保持开放心态，看看未来会如何发展。

莎士比亚的《哈姆雷特》中有句名言：“一切并无好坏，皆为思想使然。”你以自己的观念创造你的现实，所以尽量不要对瞬息万变的未来做出过激反应。

HBR：早在领导威瑞森之前，你就做CEO很多年了。关于卓越领导，你有哪些切身心得？

丹·舒尔曼：首先，要保持谦虚。你不是全知全能。如果你觉得自己是房间里最聪明的人，那你肯定走错房间了。当我们发现错了并且需要改弦更张时，就要大胆承认，而且要不断挑战自我。我绝不想停滞不前，因为一旦停滞不前，就会开始远远落后。我还认为，真诚是一种超能力。你要平易近人，永远不要用官话和黑话去思考和表达。

HBR：这些不足够吧。谦逊、真诚的人多了去了。领导者想要取得成功，还需要哪些技能和特质呢？

丹·舒尔曼：还有些基本要求：你必须能够保持高强度工作，必须设定极高的标准，并且持之以恒贯彻这些标准。你要有能力做出艰难的决策，并且坚定地捍卫这些决定。人们需要看到，你志在必得。我就是一个斗士，一个真正的斗士，我练习综合格斗40年了。

HBR：谢谢你提醒我这一点。

丹·舒尔曼：嗯，不用谢。我确实从综合格斗中获益良多，学会了在高压之下保持冷静沉着。作为领导者，情绪绝不能大起大落，因为顺境之后往往紧接着就是逆境，而你需要从顺境逆境中都汲取经验。

HBR：在贝宝时期，你说要以使命感和目标感来引领企业。所以，当你发现有些员工的薪资无法维持体面的生活，就提高了他们的待遇。如今还有这样的CEO吗？还是说时过境迁，企业重回“股东至上”的时代了？

丹·舒尔曼：我不认为时过境迁了，股东利益在哪个时代都很重要，但最优秀的CEO都秉持自己珍视的价值观。现如今，技术居于一切的核心，人们对AI充满担忧。投入巨资培训员工使用AI，其重要性或许不亚于我们过去所做的任何事。我跟其他CEO交流时，大家都在思考，如果出现因技术变革导致的岗位流失，我们该如何确保员工能平稳过渡，并尽可能构建强大的经济保障体系。如果我们做不到这一点，人们就会对体制产生不满，进而危及民主。我在工作中的使命感，就是以员工为核心，同时也要求我做出艰难的抉择。我必须始终将客户放在首位，此外，还要兼顾股东、监管机构以及我们所服务的社区。要想取得成功，我们必须妥善对待并服务好这些不同的利益相关方。

HBR：如何判断威瑞森这次转型是否成功、何时成功了？

丹·舒尔曼：我们目前正处于三年计划之中。第一年的重点是直面现有问题，落实一项全方位的转型方案。我们设立了10个工作流和400项具体举措，全公司上下都参与其中。第二年将致力于将这些工作制度化，审视成果、进行必要的方向调整，并且巩固成效。到了第三年，我们将转型为一家“AI原生”企业，实现彻底的自我重塑。第四、五、六年，我们将进军量子计算和机器人技术领域。

HBR：如何能说“丹·舒尔曼从根本上真正逆转了威瑞森”？

丹·舒尔曼：你会从各项指标中看到我的影响，从客户满意度结果、客户流失率以及员工满意度评分中，都会看到这种变化。你会看到我们真正成了一家“AI原生”企业。最成功的企业会懂得如何在企业文化层面适应这种不断变化的环境。对AI的运用，以及我们服务各方群体的成效，就是我希望留下的资产。