本文来自微信公众号： 停机坪 ，作者：停机坪大表哥
当年我面试进东航的两三年后吧，也不知道具体是从什么时候开始，民航业迈过全球金融危机的阴影，开始蓬勃发展。
那会儿，航空公司每年十几架、几十架地引进飞机，客舱部隔三差五就要招人。我每次去公司开会，总能看到正在接受差异化培训，或者捧着员工手册埋头苦读的小新乘。
她们满脸稚嫩，眼神充满好奇，用还不太熟练的手法画着故作成熟的妆容，见到我们便脆生生地喊一声“哥哥好”，那声音清澈甘甜，如今想起来，依然醉人心脾。
我们这些前辈，这些“老大哥们”，虽然自己也没飞多久，却早已自诩过来人，自然乐于在她们中间晃悠，偶尔传授一点飞行经验，再装模作样地讲几句人生道理——也就是没有用的废话。
那时候我们还年轻，年轻得有些过分，总觉得日子很长，前途很远，爱情随时可能发生，事业一直在发展，晋升也不过是迟早的事情，我们浑身肿胀，我们万物生长。
拿我自己来说，刚飞半年，就已经“放了国际”，意思是可以执行国际、地区航班了。
而那一个个教室里的小姑娘们，从懵懂走向成熟，也不过三两年光景。可能上次见面还戴着新乘标识，再见时已经飞上了头等舱，如若运气不佳，三五年后再次相逢，人家赫然已经成长为一名乘务长。
上次还在喊我哥哥的小姑娘，如今已经可以一本正经地组织航前准备会，安排我的工作了。
那时每次见到她们，便老怀欣慰，感叹岁月无情——好在那时候的岁月虽然无情，却对大多数人还算慷慨。
我愿将那时候称之为中国民航的黄金年代。
当然，这个黄金，是相对于我们当年的发展机会而言。
那时候经济高速增长，城市不断扩张，商务出行和旅游需求持续释放。航空公司买飞机、开航线、招新人，机场忙着扩建航站楼，飞行员忙着升级，乘务员忙着晋升，大家都觉得只要好好干，前面总有一个更好的位置等着自己。
有些人三年放了乘务长，五年当了干部，后来回忆起自己的职业生涯，免不了感慨当年如何努力，如何吃苦，如何在众多竞争者中脱颖而出。
——这都是真的。
只是很多人忽略了一个事实：
他当年的成功，还有相当一部分来自祖国经济的发展，以及民航高速扩张所带来的时代红利。
一家航空公司每年引进几十架飞机，意味着新的运行需求，也会带来新的岗位。原来的乘务长向上发展，普通乘务员接着晋升，新鲜血液再不断的补充。
整个组织就像一条不断向前流淌的河，人们顺着水流，逐渐抵达自己想去的地方。
当然，也有人游得快，有人游得慢，但只要河水还在向前，大多数人总归有机会。
可如果有一天，这条河流得慢了呢？
这个问题，恐怕是我们当年那些浑身肿胀的年轻人，从来没有认真思考过的。
一
2025年，中国民航完成旅客运输量约7.7亿人次，同比增长5.5%，创下历史新高，全行业实现盈利65亿元。
这是一份相当不错的运输成绩单，也说明中国民航依然有很大的市场。
但问题在于，航空公司运送的旅客越来越多，赚钱却越来越困难。
2026年上半年，国航、东航、南航三大航合计实现营业收入约2582亿元，同比增长超过10%，最终却合计亏损约82亿元。
营收增加，亏损反而扩大。
中东局势推高国际油价，航空燃油成本大幅上涨，当然是重要原因，但把经营困难全部归结于油价，恐怕也解释不了整个行业这些年经历的变化。
我们需要先看看中国民航所处的环境。
过去二十多年，中国经济快速发展，民航享受到了巨大的增长红利，越来越多的人第一次坐上飞机，越来越多的企业需要跨城市开展业务，出国旅游和国际商务往来不断增加。
今天，中国经济已经进入新的发展阶段，居民消费和企业经营更加重视成本，商务出行也需要考虑投入产出。航空出行需求仍在增长，但航空公司想要维持过去那样的收益和扩张速度，越来越难。
更重要的是，中国已经建成了世界上规模最大的高速铁路网。
2025年，全国铁路旅客发送量达到46亿人次。
高铁的意义，远远超过增加了一种交通工具。
它重新改变了中国人对距离的认识。
高铁把许多城市之间的时间距离压缩到几个小时以内，旅客可以根据价格、时间、便利程度自由选择。
即使某些航线上飞机的空中飞行时间很短，加上往返机场、值机安检和等待的时间，也未必比高铁有明显优势。
于是，航空公司在相当一部分中短途市场上，失去了过去拥有的竞争条件。
当然，高铁无法替代所有航空运输。中国幅员辽阔，长距离、跨海、国际航线仍然需要航空，空铁之间也有很大的联运空间。
但对于那些已经被高铁连接、旅客又对票价十分敏感的城市而言，航空公司必须面对一个现实：自己过去习惯拥有的市场，如今需要与另一种交通方式共同分享。
外部市场变了，民航内部也有自己的问题。
一些航线高度重叠，产品同质化严重，航空公司之间很难建立足够明显的服务差异。旅客打开购票软件，几家航空公司的航班摆在一起，时间差不多，机型差不多，服务差不多。
最后比什么？
价格。
一家公司降价，另一家公司为了维持客座率和市场份额，也要降价。
飞机终究要飞，停在那里也有成本，对于拥有大量固定资产的航空公司来说，航班已经安排好了，只要多卖一张票能够带来超过相应边际成本的收入，低价售票就有其经营逻辑。
但这种逻辑放到整个市场上，就会出现一个很麻烦的局面：
每家航空公司都在努力提高自己的客座率，整个行业却可能因此承受越来越大的收益压力。
更何况，航空公司还要面对飞机购置与租赁、维修、航材、航油、人工、机场保障等一系列成本。
这些成本不会因为机票便宜了，就自动跟着降下来。
所以我们才会看到，旅客越来越多，航空公司越来越忙，机票价格却很难完全按照经营成本的变化调整。
过去靠市场增量获得发展的方式，开始遇到新的约束。
而这种约束，很快就会沿着航空公司的组织结构，传导到每一个普通员工身上。
二
要理解今天的民航员工为什么越来越卷，得先承认一个事实——
企业在高速发展的时候，很多管理问题其实并没有得到解决，只是被不断出现的新机会掩盖了。
过去客舱部有一批乘务员符合晋升条件，公司正好引进新飞机，需要增加乘务长，于是大家参加考试、接受检查，合格的陆续晋升。
今年没轮到，明年还有机会。
飞行员的职业发展也是如此。机队扩大，运行需求增加，符合条件的人能够按照公司的训练和岗位安排，逐渐获得新的发展机会。
地面部门同样如此。
一个部门发展起来，业务增加了，需要新的主管、新的经理，原有员工就有机会向上流动。
可是当企业扩张速度放缓，原来的岗位已经基本满足运行需要时，问题就出现了。
乘务长没有大规模退出，新飞机带来的新增需求又十分有限，公司自然不会为了满足员工的晋升愿望，凭空增加岗位。
今年没有晋升的人继续等待，明年又有新的人符合条件。
等待的人越来越多，名额却增加得很慢。
假设一个客舱部有100名符合晋升条件的乘务员，过去每年有30个名额，现在只有3个。
这100个人即使全部通过考核，也只有3个人能够获得晋升。
明年，剩下的97个人还要面对新加入的竞争者。
这时候，一个人的业务能力究竟有多优秀，已经无法单独决定他的职业发展。
更令人难受的是，很多人可能并不知道自己究竟还要等多久。
类似的问题可能出现在民航的许多岗位上，这便是——
存量搏杀。
增长放缓，能够新增的机会不足以满足原有的需求时，人们便需要更加激烈地争夺现有资源。
在员工晋升这件事上，存量搏杀最鲜明的特征，就是竞争的结果越来越受到岗位总量的限制。
以前大家争谁先晋升，现在越来越多的人要争谁能晋升。
这件事当然不会立刻毁掉一个人的职业生涯，却足以改变许多人对工作的理解。
因为当一个人发现，再怎么努力也未必能够得到预期中的回报时，他就需要重新考虑：
自己究竟应该怎样努力。
三
于是，竞争开始发生变化。
过去想放乘务长，业务能力最重要，其他方面的表现当然也要考虑。
现在，当许多乘务员都具备了基本的带班能力，岗位却只有那么几个，管理者就需要进一步区分谁更适合晋升。
于是，有些人开始积极争取空勤兼职，有些人主动参与部门工作，飞行之余还要去公司处理各种事务。
我觉得这很正常。
假如一个员工勤勤恳恳为部门承担了几年额外工作，临时有任务愿意帮忙，交代的事情也办得妥当，领导自然会对他多一份信任。
如果我是领导，有了晋升机会，也愿意优先考虑这样的人。
人家给你干活的时候，你希望他任劳任怨，轮到分配机会的时候，又要求他毫无想法，实在有些不近人情。
可问题是，当晋升名额越来越稀缺，这种额外贡献也会逐渐成为竞争的一部分。
一个人兼职几年，取得了优势，其他人看见以后，当然也会想办法争取兼职。
如果兼职岗位本身也很有限，那么大家就要先争取成为兼职，再争取获得重要任务，最后争取晋升。
竞争就这样向前不断延伸。
原本只需要在乘务长选拔时进行的比较，可能提前几年就已经开始，而一个人能够获得多少表现机会，就变成取决于领导安排他做什么工作，取决于谁愿意带他，取决于他是否熟悉部门里的某些人和某些流程。
这里面当然有正常的人才培养，也可能存在值得警惕的利益关系。
这也是存量搏杀真正值得警惕的部分。
原本可以通过业务能力获得的竞争优势，可能逐渐延伸到业务之外，原本正常的同事关系，也可能因为极少数晋升机会变得复杂。
而管理者同样会遇到一个难题。
部门需要员工承担额外工作，员工希望获得合理回报，可如果工资和奖金没有多少调整空间，管理者能够用来激励员工的东西，也就越来越有限。
晋升机会恰好是一种非常有吸引力的激励资源。
它能带来收入变化，也能让员工觉得自己这些年的付出得到了认可。
但岗位数量有限，晋升不可能无限兑现。
如果管理者长期让员工相信，只要多承担工作、多参加活动，就能获得优先晋升的机会，却始终不能说明究竟有多少岗位，那么这种激励迟早会遇到问题。
尤其当越来越多的人按照同一套标准努力，最后依然只有少数人能获得晋升时，其他人的失望会逐渐累积。
更麻烦的是，员工之间可能开始互相怀疑。
为什么他可以？
为什么我不行？
是不是因为他认识谁谁谁？
是不是我还不够积极？
有些猜测可能是真的，有些则纯粹来自对结果的不理解，只要选拔过程缺乏足够的透明度，猜测就很难完全消除。
所以，我从来不反对管理者综合评价员工，也认可额外贡献应该获得回报。
只是乘务长毕竟承担着安全管理职责，专业能力不能让位于人情，兼职工作也不能成为晋升的唯一通道。
一个组织越是缺少机会，就越需要把机会分配得明白。
否则，岗位竞争可能逐渐消耗掉员工之间原本正常的信任。
而这种消耗，最后是要由整个组织，甚至整个体系来承担。
四
如果说晋升困难还只是部分员工的烦恼，那么收入问题，恐怕就要现实得多了。
过去民航发展好的时候，航空公司能够通过增加航班、提高飞机利用率和扩大经营规模，创造更多收入。员工虽然辛苦，但飞行小时增加，收入往往也有机会跟着增长。
今天，很多航空公司已经把控制成本摆在了相当重要的位置。
这当然有其经营上的理由。
航空公司原本就是重资产、高固定成本的行业，利润率有限，受外部环境影响又很大。当票价没有足够的上涨空间，油价和其他成本却不断增加时，企业能够主动控制的开支，自然会成为管理重点。
人工成本就是其中之一。
于是我们会看到，一些企业开始更加严格地控制人员编制、加班、补贴和各种费用支出。
可问题是，航空公司控制成本，与员工希望提高收入，两件事都很合理。
企业不赚钱，当然希望少花一点，员工工作辛苦，当然希望多挣一点。
可如果市场无法创造足够的利润，双方的利益就容易发生冲突。
过去企业发展好，员工多拿一些，企业也可能多赚一些。现在企业经营承压，员工收入增加，在某些情况下就意味着企业需要承担更高的成本。
而员工减少收入，又意味着企业经营压力开始转化为普通人的生活压力。
存量搏杀到了这一步，已经开始从岗位竞争进入利益分配。
管理者希望提高劳动生产率，员工则担心自己需要承担更多工作，却拿不到相应报酬。
企业希望控制人力成本，员工希望自己的劳动价值得到认可。
在增长不足以缓解双方矛盾的时候，如何分配有限的经营成果，就会变得格外敏感。
到这种时候，一项补贴的调整，一套新的绩效考核办法，甚至一次排班规则的改变，都可能引起过去难以想象的争议。
因为对于管理者来说，这也许只是经营成本中的一个数字，对于普通员工来说，却可能是每个月都要面对的真实收入。
尤其那些已经工作多年、需要承担家庭开支的员工，感受可能更加明显。
一个年轻乘务员刚进公司时，收入少一点，还可以期待以后飞得更多、职级更高。
可当她飞了十年，收入增长有限，晋升机会也越来越少，回头发现自己的职业发展预期已经发生了很大变化时，事情就复杂了。
她当然可以选择换一份工作。
但在一个专业性很强的行业里，离开自己已经熟悉多年的岗位，重新寻找收入相当的工作，谈何容易。
对于飞行员、机务维修人员等专业人员来说，还涉及长期训练、资质积累和职业转换成本。
于是，一部分人即使对现状不满意，也未必会轻易离开。
企业可能因此保住了人员稳定，却保不住员工的积极性。
我觉得这是一件很值得管理者认真思考的事情。
一个员工还愿意留在公司，和他还愿意为公司付出多少额外的努力，完全是两回事。
五
存量搏杀还有一个后果，可能比工资和晋升更加隐蔽。
那就是企业管理方式的变化。
一家航空公司无法轻易通过扩大市场获得更多利润，就必须更加重视内部管理。
这当然是好事。
合理安排运力，减少无效支出，提高航班正常性，改善飞机利用率，这些都是真正能够改善经营状况的事情。
但管理也有一条相对容易走的路：
不断的提出新的要求。
服务标准可以更加细致，检查项目可以不断增加，学习培训可以更加频繁，考核指标也可以设置得越来越复杂。
毕竟，对于管理者来说，制定一项新规定，通常比改变一家公司的经营结构容易得多。
尤其当航空公司之间很难在机票价格和航线产品上形成明显差异时，服务就很容易成为新的竞争重点。
别人提供一项服务，我们增加两项，别人要求乘务员完成五个动作，我们可以制定十个动作。
至于这十个动作究竟能为旅客创造多少价值，能否覆盖额外的人力和管理成本，有时候反倒没有得到同样充分的研究。
我写过很多关于民航服务和一线员工管理的文章。
有时候，一名乘务员因为一个服务投诉，需要反复说明情况，参加谈话、学习，甚至在很长时间里接受持续追踪。
从管理角度看，这些都可能被解释为改进服务的措施。
但如果把处理过程中的时间成本、管理成本，以及员工受到的影响全部计算进去，我们还应该进一步追问：
为了纠正一个问题，我们究竟付出了多少代价？最后又解决了多少问题？
这不是说航空公司不应该管理服务。
涉及安全的问题，必须严格执行规章，涉及旅客合法权益的问题，也应该认真处理。
但对于大量非安全性质的服务争议，管理方式应当与问题的严重程度相匹配。
一个组织如果越来越依赖增加检查、培训和处罚来维持运行，就可能出现另一种内部消耗。
管理人员忙着检查员工，员工忙着证明自己符合要求，随后又需要更多管理人员检查这些证明。
大家都在工作，流程也越来越完整，可真正需要解决的问题，未必因此减少。
而在存量竞争的环境里，这种情况尤其值得警惕——因为企业很容易把经营压力转化为管理压力，再把管理压力层层传递到基层。
最后，市场没有给航空公司创造出来的利润，当然不可能通过让乘务员多写几份材料就凭空产生。
更何况，民航始终是一个以安全为基础的行业。
无论市场竞争多么激烈，安全所需要的人员资质、运行标准、休息保障和维修投入，都不能成为随意压缩的空间。
航空公司可以研究如何降低成本，但有些成本，省掉之后的代价，可能远远超过省下来的钱。
在这一点上，我希望所有经营者、特别是民营航司都能保持足够的清醒。
六
写到这里，我们还需要把目光从航空公司内部移开，看看整个民航产业链。
因为这场竞争，涉及的远远不止航空公司。
一家机场修建新航站楼，需要投入大量资金，航空公司开辟航线，需要计算市场需求和运营收益，地方政府希望通过航空运输改善交通条件，带动旅游和产业发展。
在市场增长较快的时候，这些目标比较容易相互配合。
航空公司开航线，机场增加吞吐量，城市获得更好的航空连接，大家都有发展的空间。
但当市场需求不足以支撑所有人的发展预期时，矛盾就可能逐渐出现。
航空公司希望机场降低收费，机场需要收入维持运营，一些地方希望增加航线，航空公司却发现新开航线很难盈利。
于是，航线补贴、市场开发费用等支持方式，就可能成为维持部分航线运营的重要条件。
适度的政策支持当然有其必要性。
尤其对于偏远地区、中小机场和具有公共服务属性的航线来说，航空运输的价值不能完全用机票收入衡量。
但如果一条航线长期缺少稳定的市场需求，仅仅依靠补贴维持运行，就需要认真评价补贴究竟带来了什么。
是改善了当地居民的出行条件，促进了经济活动，还是仅仅让几家企业获得了一些短期业务量？
这里面的区别很大。
我前几天刚写过九寨黄龙机场。
这座机场曾经在2012年实现175万多人次的年旅客吞吐量，到2025年，全年只剩约3.2万人次。
机场依然具有应急救援、交通保障等价值，但正常客运市场已经发生了巨大变化。
如今去九寨沟，高铁和公路为旅客提供了更多选择，航空运输原有的部分市场空间被重新分配。
这种变化当然有利于旅客出行，也符合中国综合交通体系不断发展的方向。
但对于原本依靠航空客流发展的机场和相关企业而言，就必须重新考虑自己的经营方式。
过去，修建机场、开辟航线，可能意味着新的客流和发展机会。今天，机场建成了、航线开通了，旅客却未必按照当初的预期出现。
这说明我们已经不能简单地用增加机场、增加飞机、增加航线的方式，来衡量民航发展的全部成果。
航空运输的价值，最终还需要通过实际需求、运行效率、经济效益和公共服务能力来体现。
当然，这并不意味着民航应当停止建设。
中国地域辽阔，许多地区仍然需要进一步改善航空连接，国际航空运输也有很大的发展空间。
只是未来的民航发展，需要更加认真地研究市场，更加谨慎地配置资源。
因为每一架飞机、每一条航线、每一个机场背后，都是大量资金和人员的长期投入。
方向判断错了，最后承担代价的，往往还有那些并不参与决策的普通员工。
七
今天的中国民航，当然还远远没有走到完全依靠存量维持发展的地步。
2025年，全国民航旅客运输量创下历史新高，国际航线仍在恢复，新的航空市场还在不断出现。
中国民航也依然拥有广阔的发展潜力。
但我们必须承认，部分航空公司、部分航线市场和部分岗位，已经开始表现出非常明显的存量竞争特征。
尤其在2026年，国际油价剧烈波动进一步放大了航空公司的经营压力。
截至前三季度，三大航均出现累计亏损，即使经历了传统上盈利能力较强的暑运，经营压力仍然没有得到根本缓解。
这说明市场竞争和外部成本变化，对航空公司盈利能力的影响已经十分明显。
可对我来说，比三大航亏损多少亿更值得关注的，是这些经营压力最终会怎样改变整个行业。
——我们是不是已经把越来越多的精力，投入到对已有利益的争夺。
航空公司争夺市场份额，部门争夺预算资源，员工争夺岗位机会。
最后，每个人都可能觉得自己比过去更加努力，整个行业却承担了更高的竞争成本。
我觉得，这才是存量搏杀真正危险的地方。
且这些问题，必然不会靠一两次降本增效、几轮绩效改革就得到解决。因为它们的根源，涉及整个行业如何发展，以及发展带来的收益如何分配。
八
那么，中国民航应该怎么办？
我想，首先要接受一个事实：
过去二十多年的高速扩张，是中国民航发展史上一段非常重要的时期，但未来的发展未必能够继续复制当年的方式。
我们已经有了庞大的运输网络，有了数量众多的飞机和机场，也培养了大量专业人才。
下一阶段，航空公司当然仍然需要发展，但发展的重点，应当更加重视现有资源能否创造合理收益。
一条航线能否长期经营下去，不能只看开航时有多热闹，一种服务产品有没有价值，也不能只看宣传时有多少亮点。
尤其在经营压力较大的时候，航空公司更需要重新研究自己的商业模式。
怎样提高现有航线的收益，怎样通过国际航空网络创造新的市场，怎样发展航空货运和航空相关业务，怎样与高铁共同完善综合交通运输体系，怎样利用技术进步提高经营效率。
这些事情都很难。
但真正能够改善一家航空公司长期经营状况的，恰恰是这些需要付出大量专业工作的问题。
企业内部也是如此。
晋升机会减少，就应该更加认真地建立合理的职业发展机制，让员工知道自己还有哪些成长空间，哪些专业能力能够获得相应回报。
管理者不能长期用一个数量极少的晋升名额，来维持所有员工对职业发展的期待。
当然，航空公司的经营困难，也需要员工理解。
企业确实没有新增岗位时，不能因为有人符合晋升条件，就不顾实际需求增加职位；经营压力很大时，也未必能够满足所有收入诉求。
但理解应该是相互的。
公司希望员工理解经营困难，也应该理解员工的生活压力和职业期待。
尤其不能把行业发展阶段发生变化所造成的问题，简单归结为员工还不够努力。
一个人能够通过努力提高自己的能力，却没有办法仅凭自己的努力，让航空公司多买十架飞机、多开二十条航线。
这些事情，需要企业经营者承担自己的责任。
过去很多航空公司习惯了在增长中开展管理。如今，行业开始面临新的发展环境，管理者也需要重新学习怎样经营一家增长不再那么容易的航空公司。
这可能比管理一家高速扩张的企业更加考验能力。
九
写到最后，我又想起当年那些年轻的小姑娘，如今二十年过去，大家早已不再年轻。
而那些刚刚走进航空公司的年轻人，所面对的职业环境，已经与我们当年有了很大不同。
我不知道未来中国民航会发展到怎样的地步，也许随着经济进一步增长，国际航空市场持续扩大，新的技术和商业模式逐渐成熟，民航还会迎来新的发展机遇。
我当然希望如此。
因为我始终相信，中国民航还有很多事情可以做，也还有很长的路要走。
我愿意怀念那个黄金年代，也愿意感谢那个曾经让无数年轻人获得发展机会的中国民航。
但怀念归怀念，我们终究要面对今天。
当年让我们浑身肿胀、万物生长的，除了青春，还有一个正在蓬勃发展的行业。
青春回不去了——但民航，还可以继续生长。
愿中国民航始终向前。
