黄峥曾亲口跟我说，一个公 司的核心组织，加上CEO本人，其实就两三个人。即使做到千亿美元，但拼多多的组织本质没有改变。
那么CEO如何找到这关键的两三个高管？可以看看下面的扎心教训。
【一条铁律】
价值观要趋同，但能力不能相同。不管什么阶段，都是如此。
核心高管要补齐CEO的能力短板。如果你们能力高度重合（比如研发型CEO和纯搞研发的高管），长期甚至会产生冲突，尤其是在重要决策的话语权上。
【两个误区】
1、高管绝不是越多越好，也不是履历越华丽越好。在AI时代更是如此。
2、再能干的高管，也只是业务落地的加速器，你不能指望他们扛起企业的生死重任。
有一位创业三十年的传统企业家找到我，迫切希望解决组织僵化的问题。换做是你，你可能会选择引入新人——但他在四线城市，可选的优秀人才太少，怎么办？必须切换到更高维的视角去思考。我们调研后，重新定了战略、设计了一套机制，运行一年后彻底盘活了现有的团队，同行普遍下跌，但他的公司整体增长了10%。
【三道红线】
高管能帮你做流量、销售、运营、技术等等，但这三项工作CEO绝对不能偷懒放权：
1、公司战略：战略必须CEO来拍板。并且，如果CEO连战略都没想清楚，那盲目进人的后果就是互相折磨。
2、重要岗位任免：副总裁以及总监等中层，要由CEO本人亲自面试把关，否则极易埋下山头和小团伙的隐患。
3、财务控制权：我见过一个CEO，竟然允许财务直接汇报给某个联创，我直接警示他：“哪天你脑袋被割了你都不知道。”
最后，不同阶段，CEO有不同的选人策略，也会面临不同的考验。
比如初创期，CEO往往只能在最熟悉的圈子里找人，同学、前同事、发小，你怎么把他们聚集起来、把事干起来？这个阶段，我常常强调的前瞻力、感召力就十分重要。
在成长期，CEO往往会引入职业经理人，你会面临新老团队的磨合、利益分配等问题，如果这时你自己能力跟不上、当不好领头羊，团队会陷入内耗。
而在未来CEO要不断创新、不断从0到1，你需要一群“打”出来的伙伴长期跟随你，而不是临时拼凑或高薪挖来的班子。
正如拼多多。2016年我问黄峥：“为什么再次创业？”他说：“我喜欢当前的事和团队；我很喜欢深度地和一帮自己喜欢的小伙伴披荆斩棘地创造一些东西”。而这些伙伴，在黄峥的前两次创业中，就已经跟着他打过胜仗赚到钱了。
你在选人上还有哪些优化空间？欢迎点赞、转发，和团队一起思考。也欢迎和我(Next10661)聊聊你的困惑。
文章原文
那么CEO如何找到这关键的两三个高管？可以看看下面的扎心教训。
【一条铁律】
价值观要趋同，但能力不能相同。不管什么阶段，都是如此。
核心高管要补齐CEO的能力短板。如果你们能力高度重合（比如研发型CEO和纯搞研发的高管），长期甚至会产生冲突，尤其是在重要决策的话语权上。
【两个误区】
1、高管绝不是越多越好，也不是履历越华丽越好。在AI时代更是如此。
2、再能干的高管，也只是业务落地的加速器，你不能指望他们扛起企业的生死重任。
有一位创业三十年的传统企业家找到我，迫切希望解决组织僵化的问题。换做是你，你可能会选择引入新人——但他在四线城市，可选的优秀人才太少，怎么办？必须切换到更高维的视角去思考。我们调研后，重新定了战略、设计了一套机制，运行一年后彻底盘活了现有的团队，同行普遍下跌，但他的公司整体增长了10%。
【三道红线】
高管能帮你做流量、销售、运营、技术等等，但这三项工作CEO绝对不能偷懒放权：
1、公司战略：战略必须CEO来拍板。并且，如果CEO连战略都没想清楚，那盲目进人的后果就是互相折磨。
2、重要岗位任免：副总裁以及总监等中层，要由CEO本人亲自面试把关，否则极易埋下山头和小团伙的隐患。
3、财务控制权：我见过一个CEO，竟然允许财务直接汇报给某个联创，我直接警示他：“哪天你脑袋被割了你都不知道。”
最后，不同阶段，CEO有不同的选人策略，也会面临不同的考验。
比如初创期，CEO往往只能在最熟悉的圈子里找人，同学、前同事、发小，你怎么把他们聚集起来、把事干起来？这个阶段，我常常强调的前瞻力、感召力就十分重要。
在成长期，CEO往往会引入职业经理人，你会面临新老团队的磨合、利益分配等问题，如果这时你自己能力跟不上、当不好领头羊，团队会陷入内耗。
而在未来CEO要不断创新、不断从0到1，你需要一群“打”出来的伙伴长期跟随你，而不是临时拼凑或高薪挖来的班子。
正如拼多多。2016年我问黄峥：“为什么再次创业？”他说：“我喜欢当前的事和团队；我很喜欢深度地和一帮自己喜欢的小伙伴披荆斩棘地创造一些东西”。而这些伙伴，在黄峥的前两次创业中，就已经跟着他打过胜仗赚到钱了。
你在选人上还有哪些优化空间？欢迎点赞、转发，和团队一起思考。也欢迎和我(Next10661)聊聊你的困惑。
文章原文
