300万家民营企业如何接班？首届传承大会带来14000字的思考

《激荡三十年》和《激荡十年，水大鱼大》所描写的四十年，是一个高速成长的时代。1978年到2008年，中国年均GDP增长9.8%；2008年到2018年，年均GDP增长9.4%。

各位的父辈、祖辈获得财富和成功，离不开努力和智慧，更重要的是，他们处在高速成长的坡道上，时代成就了他们。

公共讨论中经常会说，企业只有高质量发展，未来才能生存。这意味在过去四十年里，野蛮生长也可能赚钱；但未来，企业只有高质量发展，才能生存。我们进入了增速相对较低、更加理性的发展时期。在这样的背景下，企业面临的三大挑战，是AI、品类创新和接班。

中国社科院2024年公布的一组数据显示，未来十年，中国有300万家企业要完成传承。这恐怕是人类历史上最大规模的私人企业传承工程。

传承分为三个方面。

◎ 首先是企业传承。企业交到下一代手上时，可能正处在高速成长期，也可能处在平缓成长期，还有可能正在下行，或者寻找第二增长曲线。在不同的阶段，你都可能突然面临接班。

企业如何传，下一代如何接，是第一个问题。

◎ 其次是财富传承。过去四十八年形成的巨大财富，到了各位手上，如何继续保值、增值？

◎ 第三，是我认为更重要的精神传承。对国家来说，是国家精神；对企业来说，是企业文化；对个人来说，是家庭伦理。这些看不到、却无所不在的精神和道统，能不能继续传下去？

我第一次意识到企业家二代是一个群体，是在2015年。那一年，我带着两百多位企业家朋友去德国，参观汉诺威工业博览会。其中几位“90后”二代很快找到了彼此，白天观展，晚上聊到凌晨四五点。我问他们聊什么，原来是在吐槽父母。

这两代人的区别是什么？

父辈们是在爬楼梯，从一楼爬到十八楼，每一级台阶都走过。但企业二代，则是被空降到十八楼。

一个从一楼爬到十八楼的人，和一个被空降到十八楼的人，看到的是同一片大海吗？对风景的理解会同频吗？

这时候，就会出现巨大的裂痕和沟通困难。我觉得，两代人之间，互相理解很难，能够互相谅解，就已经非常不容易了。

但是，家庭里面可以谅解，到了企业就必须理解。当你是总裁，父母是董事长；当你是副总裁，父母是决策者，你们之间就必须建立理解。

所以，传承者的自我认知，以及两代人之间的关系重建，是一件特别困难的事。

一代创业者和二代接班人，两者在能力要求上也不一样。

创一代可以依靠一块长板：特别能做销售、创新品牌、创造新品类，或者能够团结人，一起打江山。有一项能力特别强，就可能成功，其他的板可以慢慢补。

但当各位被空降到十八楼时，你必须是一个木桶。一开始就成为一个木桶，当然不可能。所以，接班人对自身成长的要求，会远远高于草根创业的一代。

传承的成败，取决于最短的那一块木板，而不是最长的那块。

几年前，我给女儿写过一篇文章：《你吃你的苦，我吃我的苦》。我们吃苦，是我们的人生，它不意味着我们的前辈们不吃苦、吃的苦不够多，更不意味着我们的后辈们将因此不吃苦，或者少吃苦。

父母像太阳一样，温暖着我们的人生，但太阳光芒太大，也可能把我们变成只会接受光芒的月亮。最终，我们要走出阴影，自己长成那个小太阳。

大家都在讲一代二代，我们建议把这个说法换一换，从一代一代变成一任一任。

企业经营本来就是一任接着一任。“代”，是家的维度，认的是辈分、姓氏、血脉；“任”，是业的维度，论的是任务、责任、事业。

我1992年到万向的时候，就和家里谈得很清楚：说了算，我来；说了不算，我不来。回来以后，就要对企业的经营负责。

到底是把企业的字号、产品、金钱、资产、地位传下去，还是留下名声、诚信、声誉、口碑？对我们企业经营者来说，不能失去的就是诚信和声誉。

对家庭、国家、社会乃至整个世界，企业经营者都有自己的责任。所以，万向希望长期保持实事、实力、实在，创造自我、追求无我。一生有意义之事，我们希望万向的同事们都能够留下创新的价值。

万向有一个传统，鲁冠球同志始终琢磨万向，几乎把所有精力都放在工作上。我现在稍微进步一点，还会留出10%的时间给家庭，但90%的时间仍然在琢磨万向。

始终琢磨万向，让万向始终处于一个领导潮流的地位，来源于：一天做一件实事，一个月做一件新事，一年做一件大事，一生做一件有意义的事，慢慢去积累。

对第二任经营者来说，第二任实际上比第一任伟大。为什么？第一任只要自己开创事业，传给第二任，第二任既要接住第一任，还要传给第三任。

在新的情况下，我们提出，每一天的实事都要有创新的增量，每一月的新事都要有创新的分量，每一年的大事都要有创新的突破。

对我们来说，收得住很重要。任何时候，不管是身心、健康、企业、家庭，既然有第一任的基础和条件，如何保证它持续地好着呢！万向的企业精神是：讲真话、干实事，能思考、会解决。

到了改革开放时期，他又站了出来，成立了朱德源书画社，靠写字谋生。他会在自家门口的路边摆摊，给街坊邻居写字不收费，或者随缘给钱；单位来找他写字，他就收费。

我爷爷很聪明的一点在于，写完字以后，他会问对方：你写这个字是做什么用的？招牌准备在哪里做？对方说不知道怎么做招牌，他就说，那我来帮你做。这就是我们整个家族事业的起源：打铜制招牌。

接下来讲讲我的爸爸。20世纪80年代，我爸爸辞去了原来单位的职务，继续做铜制招牌。朱炳仁今天所有事业的源头，也都可以追溯到这门生意。

我是1969年出生的，90年代大学毕业后，也辞掉公职回去帮我爸爸。二代传承有一个重要因素，就是责任。我当时的责任很简单：我爸爸没有帮手。

2006年，我开始尝试做自己的产品，希望让铜重新回到普通人的生活。开始做自己的产品以后，我遇到的第一个问题就是不赚钱。做了好几年，年年亏损，每年亏掉上千万元。

直到2013年，事情才出现转机。我爸爸告诉我，故宫要做文创产品了。我赶紧去故宫看，从午门到前三殿、后三宫、御花园。我做了近百款产品，投入1000多万元。当时有很多人不看好我们，因为我们的售价比较高，大家觉得故宫只能卖冰箱贴、太阳帽、雨伞，超过100元的东西怎么卖？但产品展出后非常好卖。

后来我得出一个结论：铜必须附加历史感、文化和工艺，否则它竞争不过不锈钢、铝合金、塑料和玻璃。为什么非要用那么贵的铜？所以铜必须做文化、做工艺、做传承。

前段时间，有人让我分享经验说怎么能够把高价产品卖出去。

我的理解是，首先要知道消费者是谁。今天购买高端产品的人，和上一代消费者已经有很大区别。因此，产品要重视国际化和当代性，让不同文化背景的消费者能够理解，也要体现这个时代的特点。

与此同时，年轻化也很重要。以前我觉得，年轻人到了四十岁，需要参加酒局，自然就会喝茅台。但现在我的想法变了：年轻人的未来不可预知，他们不一定会按照上一代人的生活方式消费。我们也开始尝试更年轻、更有趣的产品。

中国企业未来要把视野放到全世界。我们朱炳仁铜也在努力，希望向前辈企业学习，未来能够走出去，把中国传统文化带到全世界。

◎ 第一，事业战场。一种方向是重写边界，比如茅理翔老先生是“点火机大王”，儿子回来后创办方太，从灶台延伸到高端厨电；另一种是延续旧业，比如娃哈哈始终围绕饮料业务发展。

◎ 第二，接班方式。查尔斯长期处在王储的位置上，最终继位，这是协同接班。曹丕面对曹植的竞争，主动争取，这是自主操盘。刘禅又不同，兵临城下时选择了投降，但让百姓免于继续承受战火。放到今天，他可能是一位比较在意员工幸福感的企业家。

◎ 第三，价值取向。哪吒虽然反叛，但仍与父亲一起守护陈塘关，这是家族使命。佛陀则放下王子身份，选择自我追求，用今天的话开个玩笑，他成为了佛教的“主理人”。

三个维度，每个维度两个方向，组合起来是八种人格。还有种人格比较特殊，贾宝玉。他有才华，却不愿为功名利禄所用；有很多选择，却始终悬浮在选项之间。我们叫他“悬浮公子”。

在观察这些人物的时候，不能只看成就，更要看他们接过父辈事业时，受到的牵制、作出的选择和付出的代价。

这次调研，有近四千人参加。在参与人数达到两千之前，哪吒型人格稳居第一。但随着参与者增多，“悬浮公子”型人格逐渐上升，最终排到了第一。

我觉得，这很符合需要许多企二代的处境：我们似乎有很多选择，却没有稳定的锚点。放到接班中，就是有了负责的义务，却未必有相应的行动能力。

一方面，位置交接过来了，但未必有人事权、财务权、战略决策权；另一方面，市场、技术、政策又不断变化，接班需要投入很长的时间，却面临很大的不确定。

反映在接班的困境上，最困扰二代的便是“我到底愿不愿意”。我原以为会是代际冲突或企业治理，结果23%的人选择了意愿问题。甚至在已经全面接班的人中，最困扰他们的，仍然是接班意愿。

调研中，有接近60%的人是被动回来的。这让我意识到，很多企二代在接班过程中，自己的决定和意愿，可能从来没有被认真对待过。

问卷里，一位受访者的话让我印象很深。评价接班中的自己，要同时看到两种变化：你是不是成为了一个更有能力的人？你是不是过上了自己愿意过的生活？这两种评价，同样重要。

从数字经济走向智能体经济，一个重要变化是：人的意图，需要转化为可执行的授权，让智能体在授权范围内，帮助我们完成工作和生活中的任务。

要推动智能体真正普及，有三件事必须同步发展：基础设施、嵌入式集成和真实应用。

◎ 首先是基础设施。今天，我们通过人脸、指纹识别验证身份。当智能体成为新的参与者时，同样需要知道：它是谁，代表谁，由谁授权，正在执行的事情是否在授权范围内？我们通过KYC了解客户，也需要通过KYA识别智能体及其相关信息。

此外，还要解决资产、连接和结算问题：交易涉及什么资产，能否在链上记录和追踪，不同服务能否无缝连接，交易能否持续结算？智能体可能产生大量细碎的微支付，需要每周七天、每天二十四小时持续发生。因此，基础设施还要支持可编程资产、可靠连接和持续结算。

◎ 第二，是嵌入式集成。智能体不仅要帮助分析问题、制作PPT，还要执行任务。我们需要把它嵌入现有工作流程，同时保留人工监督，明确人与智能体、不同智能体之间的边界。

◎ 第三，是真实应用。除了回答问题，智能体能不能在设定的预算内，根据你的行程和偏好，筛选信息、找到方案，帮你买好机票？AI时代，需要智能体在熟悉的界面中完成工作、生活和支付任务，把人从反复点击、重复处理中解放出来。

围绕这些问题，蚂蚁数科希望通过AI和区块链等基础能力，让智能体能够被发现、提供服务，也能找到需要的服务。这需要一个连接服务供给与需求的平台。

以软件开发为例，从需求到设计、编码、测试、发布，传统流程可能需要十七天。如果只把AI引入编码，将这一环节从六天缩短到三天，总周期就从十七天缩短到十四天，但其他环节和组织方式没有改变。

如果重新编排完整工作流，让不同智能体在各环节协作，案例中的周期可以从十七天缩短到一至七天。单个智能体提高的是局部效率，更关键的变化，来自任务拆解、智能体协作和整个工作流的重新组织。

交互界面也需要改变。面对空白聊天窗口，我们脑中有很多工作，却未必能马上写成清楚的指令。比如先打开Excel、查看日程，再解读新闻、搜索数据，这些都存在于工作习惯中。

将图形界面与对话界面结合，可以先呈现常用步骤，让不同智能体承接任务，帮助我们快速进入工作，而不用每次从头描述。

有了基础设施，有了嵌入式工作流程，再加上真正发挥作用的应用场景，智能体经济才能从一个概念，进入实际的经济运行。

AI把我们带进了智能体时代，也带来了新的经济形态。但人的表达，以及表达的能力，仍然越来越重要，也面临更大的挑战。

传承，也是一种自我表达，是人与人之间的共鸣。

如果完全把表达交给AI，却不去澄清自己真正的意思，它就很难准确诠释你。刻画别人，来自你对别人的理解；表达自己，来自你对自己的认识。科技发展到今天，可以成为工具，但你想表达什么、想刻画什么，仍然要由自己决定。

对在座的企业家和接班人来说，也有一个类似的问题：如何把家族的想法、品牌的理念、产品的构建和方案的理解，用准确、立体的方式表达出来？

上一代的精神、下一代的理解，如何连接起来？无论传承的具体内容是什么，都需要准确表达自己，也需要被对方理解。

对企业来说，这种表达还需要落在产品上。

每一家企业，都需要通过产品完成价值交流。我们对产品的想法，最终要成为别人能够看到、使用和体验的东西。

从一个想法到一个页面，从一句描述到一套功能，都是在把我们对产品的理解表达出来。客户通过体验，理解我们相信什么、想解决什么问题。

值得传下去的，不只有做事的方法，也包括我们看世界的方式。

它们并非是传承出了问题，而是死在两件事上：第一是折腾，什么都想改，最后把自己折腾没了；第二是不变，二十年前是什么样，二十年后还是什么样，最终把自己变成了一座博物馆。

所以，企二代接班时很重要的一点，是持续而克制地继往开来：守住父辈的“为什么”，重做这个时代的“怎么做”。

先谈“继往”。

在座各位的家业不同，有的做制造业，有的做工业服务，有的经营其他业务。如果父辈留下了一个品牌，我觉得是一件很幸运的事。

一个拥有历史的品牌，是非常宝贵的财富，因为历史无法倒回去重新制造。而且，无论父辈留下的品牌是大是小，它都是值得珍惜的资产，也可能成为指导未来发展的重要基础。

因此，在品牌传承这件事上，我认为有三个要点。

◎ 第一，传的是不变的内核，也就是我们为什么存在的价值主张和信条。

◎ 第二，变的是表达。每一个时期、每一个时代，品牌都需要找到新的表达方式。

◎ 第三，放大的是价值。一个品牌持续经营到一定阶段，内涵会不断增厚，价值也会变得更加广泛。父辈创业时，可能主要是卖产品；到了下一代，我们不断积累、总结、归纳这些资产，就可能开始卖标准、卖认知，提供更丰富的价值。

如果父辈做的是服务、工厂制造或者OEM，没有打造自己的品牌，我们面对的任务可能更多的是“开来”：怎样建立一个成功的品牌，再留给下一代？

我总结了一个BAG方法论——B是以新品类定义品牌，这是企业长期的根基；A是AI营销，这是时代的基础设施；G是全球市场，这是未来必走之路。

先是重新定义自己的品类，或者开创一个新品类。增加一个功能，可能只带来增量；选择燃油车还是新能源汽车，却可能决定不同的战略方向。

再是同时建设碳基品牌资产和硅基品牌资产，让两者共同发展。我判断，未来几年，AI电商的交易额很有可能会超过今天的货架电商和直播电商。

好比未来你买机票，是由个人智能体访问各家网站、比较信息。所以，品牌需要建立自己的知识图谱，让AI读到、读懂自己，再向消费者推荐。

最后，这一代传承人要放眼全球看生意，既经营中国市场，也努力成为全球品牌。

年轻企业家现在要杀进商业的战场，总共有两把刀，一把是IP，一把是AI。提上这两把刀，就可以上阵杀敌。

年轻企业家做IP的方式，我分为四大流派。第一种是娱乐流，比如“锅炉公主”在厂房、车间里跳舞；第二是剧情流，比如洁丽雅的“毛巾少爷”，做《毛巾帝国》短剧；第三是Vlog流，记录上班、吃食堂、向车间前辈学习的日常；第四是干货流，分享自己在直播和生意上的心得。

如果把IP当做一种营销手段，这四种内容都有各自的作用，最后会落到一个漏斗里。这个漏斗的最上面一层叫圈人群，中间一层叫建信任，最下面一层叫促转化。刚刚这四种内容里，唱跳和剧情流更偏向圈人群，Vlog流、干货流则比较容易建立信任。

我在陪跑客户的过程中，觉得最难的是圈人群。IP要服务新人群的新需求，至少要先让新人群看见你。IP要做的，就是服务新人群的新需求。

信任怎么建起来？有一个链条，把链条的5个要素打中，人对你就会有信任。这五个要素是：有结果、有过程、有逻辑、有背书、有历史。

有过程，就是亲自上阵，让手艺和待人方式被看见。有逻辑，就是不光做得出来，还要知道为什么这样做。最后客户反馈很好，你展示出来，这是有结果。这些加起来就叫证据链，要建立信任就得把证据链码起来。

二代企业家的优势在于背书和历史，难做的是结果、过程、逻辑。如果没有技巧，就容易拍成说教或工艺流程讲解。但如果你把它拍成一个带点小冲突的剧情，人家就容易看下去，因为人们要消费的不是干货，而是一种情绪。

最后，促转化很简单，把购买理由塞进去了，人们自然会来买。购买理由就是客户有一个问题要解决，但找不到解决方案，你把解决方案给了他。

我要做的第一件事就是消化库存。我们的产品是羊绒大衣，把市场调研清楚之后，我发现只有三条路：高利润、低销量，但要有钱请明星、请代言；继续做传统代加工，但品牌市场在萎缩；或者低利润跑量、薄利多销。我们没有钱，只能跑量。

回来的第二天晚上，我和我哥就开始直播。白天当客服、发货，所有流程都自己干。到了下午4点，我爸给我们上课，因为我们不知道羊绒大衣为什么要卖三四千元。吃一顿饭，又开始播，从晚上6点播到凌晨1点，就这样周而复始。慢慢地，我们终于把500万元库存变成了500万元现金。

在我身上从来没有所谓的商业模式。我和我爸爸只懂做货、卖货、算账，这就是最底层的逻辑。上阵真的要靠父子兵，父子兵是世界上最伟大的商业IP组合。

我是工厂出身，1688对我当时搭建电商底层团队帮助特别大，因为在这个平台既可以做B端，也可以做C端。我又当运营，又当客服，同时还要发货、接待客户，它极大地锻炼了我这个工厂人转电商的底层逻辑。

很多人问，工厂可不可以做品牌？曾经我和我爸都觉得，只要把货卖出去，工厂就可以活下来。没有营销能力，没有团队结构，没有特别多的预算，做品牌、做C端离我们太遥远了。但后来，持续的曝光，加上八到十个矩阵号，我们有了粉丝，他们会不断给我私信、给我建议。

那时我就在思考品牌是什么。它不是起一串复杂的英文名，也不是个人的自嗨，更不是喊出来的。当粉丝对你有期待，大众对你有认知，是消费者推动我一直往这边走的时候，我发现我们已经可以慢慢往品牌走了。

下一代企业家并不只是时间或代际意义上的传承，而是在AI不断改变消费者及其生活方式的过程中，重新理解商业价值、寻找新的增长机会。

今年年度演讲前，我与歌手汪峰先生对谈。我问他，你创作了上千首歌，但在今天，Suno能轻而易举完成类似创作。你感受到的是极大便利，还是生存危机？

汪峰告诉我，现在确实有越来越多AI汪峰风格的歌曲和虚拟形象。但很多人告诉他，当听到烟嗓、听到那些动容的音乐时，更想看到的是真实的人。

我想，这给我们最大的启发是：消费者正在发生变化。AI确实能更高效、更完美地完成确定性任务，但你希望它在几分几秒生成？在哪一个颗粒度上定义作品的完整性？我们可能完全没有意识到，自己正在被AI重塑。

我把下一代消费者的特征总结成三个关键词：身体感、创造欲、信息祛魅。他们并不是更年轻的消费者，也不是我们理解的数字原住民，而是人与技术深度融合塑造的一种新型人格。

◎ 第一是身体感。为什么现在除了跳操，还涌现了搏击、普拉提，以及拼豆、颂钵疗愈这些慢活动？因为在这个周期，精神内观变得前所未有地重要。当AI不断完成所有确定性的任务时，我们反而更需要警惕：不要被效率绑架，不要被算力崇拜所左右。越是身处数字世界，越需要理解真实的物理世界，并与它建立新的联系。

◎ 第二是创造欲。每个人都不再是旁观者。在临场生成的过程中，从体验的留白走向价值的开源，重写一系列新的场景规则。可以自己写一首诗，也可以用Seedance或Claude Opus 5.5制作短视频。人们创造和表达自己的方式，已经和以往大不相同。

◎ 第三是信息祛魅。我们需要重新判断什么值得相信，什么样的AI值得授权。当一万个Agent协作，攻克世界难题的时候，你感到的是战栗，还是全情拥抱？没有什么比信任更重要。

消费者的变化，正在推动企业重新思考增长。下一代企业家需要在新场景中寻找机会，理解消费者的新需求。我们必须与时俱进，坚守道德边界，同时保持彻底的开放与进取。